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企业内部信息技术部门的管理重点

作者:乔东   提交人:qiaodong[乔东]   属性:提交人原创   发布时间:2009-1-19   点击:9872   【收藏本文
  随着人力资源市场的流动性加大,IT行业当中人们以前所熟悉的甲方和乙方之间,也出现了相当量的流动,但是由于提供IT产品和服务的IT公司与使用IT工具的组织之间存在的差异,就需要明晰两种不同性质的工作之间存在的差别。 项目管理者联盟
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  在政府、企业等各类组织当中,都需要有信息系统的支持,所以通常这些企业都有自己内部的信息技术部门(Internal IT),以服务好企业自身为目的,通常不会直接对外部客户提供服务,例如各大银行内部的信息技术部门,就是这种典型的企业内部的信息技术部门。这种内部的信息技术部门与IT公司中为外部客户提供服务的技术部门相比,在许许多多的方面都存在着很大的不同,这种差异对于企业高层管理者和信息技术部门的管理者来说,都是必须首先要认清的。 talent.mypm.net
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  1,  客户:IT公司的IT部门,其客户就是企业的外部客户,这一点是非常清晰的,通常都不会存在疑问。但是企业内部的IT部门往往很少直接面对外部客户,在对“客户”的认识方面有时会存在困惑,因而会缺少所需的服务意识。对于一个内部IT部门来说,需要认清两种客户,要能够服务好两种客户。 项目管理者联盟
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  (1)内部客户:既然是内部IT部门,那么他们的客户就是企业中的相关部门,内部IT部门提供的信息系统,就是为了满足这些相关部门的要求,是由内部的相关部门来使用和评价的,因此,即使是内部的IT部门,也同样要有以客户为中心的服务意识,才能真正服务好自己的“客户”,从而有效的支持相关部门的工作,体现出自身的价值。一些缺乏客户服务意识的内部IT部门,往往会觉得反正都是自己内部人,相互之间“没有高低贵贱之分”,服务水平差一些也“好商量”,甚至还有的与使用部门之间相互争斗。 项目管理者联盟

  (2)外部客户:有些内部IT部门提供的信息系统,是支持相关部门对外提供服务的,有时甚至系统的用户就是企业的外部用户,例如银行内部的信息科技部门,他的直接客户是银行各个业务部门,但例如ATM、网上银行这类系统,用户则是银行的外部客户,有时也需要对外提供技术支持。此时,内部IT部门的工作绩效,已经直接影响到企业的外部客户了,这样的内部IT部门,则也需要充分考虑外部用户的服务需要,也要具备面向外部客户提供服务的能力。 项目管理者联盟
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  因此,对于企业内部的IT部门来说,也同样需要具有良好的客户服务意识。 service.mypm.net
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  2,  产品:IT公司对外提供的就是IT产品和服务,IT公司中的IT部门提供的直接就是产品或服务本身,产品的升级换代往往就是技术本身的不断改进。但是,对于企业内部的IT部门来说,所提供的信息系统不是企业对外提供的产品,只是企业对外提供的产品或服务的组成部分,是实现产品的工具和手段,例如银行对外提供各种各样的金融产品和服务,信息系统只能是实现这些金融业务的工具手段,但并不是金融产品或金融服务的本身。企业内部的IT部门,需要认清自己在企业中的根本任务,千万不能过分执着于技术本身,而是应重点考虑如何运用最有效的技术手段满足企业的销售、运营等的需要。基于这一基本点,对于企业内部IT部门来说,在选择解决方案的过程中,除了考虑技术因素外,更要从企业产品设计的思路出发,要考虑技术方案对于产品的市场推广、销售打单、售后服务等多方面的影响,要考虑给产品的开发、运营等带来的成本因素,如果是在制造业,则还需考虑信息技术对于企业产品生产过程的影响,要满足产品生产工艺和生产过程管理的要求。 项目管理者联盟
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  因此,对于企业内部的IT部门来说,需要有强烈的产品服务意识,要使用最有效的技术手段满足企业产品管理的各方面要求,而不能把技术本身当成了目的。 PgMp.mypm.net
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  3,  需求:对于IT公司来说,技术需求最终由客户确定,IT公司负责按需求提供解决方案,不对需求本身的对错负责,当然,行业经验丰富的公司可以为客户提供咨询服务或建议,但需求的最终确定还是在于客户,IT公司的技术部门对需求不承担最终的责任。但是对于企业内部的IT部门来说,由于产品部门缺乏熟悉信息技术的设计人员,在产品设计过程当中需要IT部门的深度参与,IT部门自身也对相关需求负责相应的责任。更有甚者,在许多企业中我们都看到,在分析设计能力、对产品的理解等方面,IT部门的设计人员有时比需求部门的人更强、更清楚。因此,企业内部的IT部门需要积极参与需求管理,甚至需要主导需求管理工作,否则,需求管理的失误所带来的直接后果,就是技术部门需要返工,系统建设任务不能按时完成,技术人员的积极性也会受到挫伤,最终受伤最大的总会是技术部门。另一方面,内部IT部门与需求部门之间的关系,比IT公司与客户之间的关系更加密切,需求变更则更加难以控制,也同样是“自己人、好商量”。往往这种无休止的需求变更会使得信息系统建设项目举步维艰。因此,作为企业的管理者,需要特别关注跨部门的需求管理,这是企业自身必须要解决好的问题,直接影响到企业内各相关部门的工作配合,对于内部IT部门来说,则要主动参与需求管理。当然,最终需求的确认仍然必须是产品的负责部门,否则技术部门就可能会走向闭门造车的另一个极端。 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
  为此,企业内部IT部门的技术人员,就不能只是局限在技术本身,更要了解企业对外部客户提供的产品和服务,做到“既懂业务,又懂技术”,否则可能连基本的沟通能难以满足要求。 pmp.mypm.net
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  4,  绩效:对于直接面向外部客户提供产品和服务的IT公司中的IT部门来说,绩效目标非常清晰,就是要为企业赢利,是企业的利润中心。而对于服务于内部的IT部门来说,往往是企业的成本中心,属于后台支撑部门,其工作成果通常只能间接的为企业带来效益,而且经常还难以内部核算清楚,技术部门做了许多工作却未必能够看到直接的成绩,但是出了问题却会马上成为众矢之的。因此,展现工作成绩、争取预算和资源,成为企业内部IT部门主管的一项主要工作内容。 项目管理者联盟
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  5,  运行维护:对于IT公司来说,向客户交付了项目成果之后,信息系统的运行管理是由客户服务的,IT公司只需要按照要求提供一定的技术支持就可以了,没有运行的直接压力。但是对于企业内部的IT部门来说,运行管理是一项长期的、压力很大的任务,负责运行管理的人每天都觉得犹如芒刺在背,思想上总是要绷着这样一根弦,不知道什么时候系统会出现问题,因为系统的运行一旦出问题,就可能直接影响企业的正常生产和经营,比如银联系统暂停工作,会大面积影响银行卡的正常使用,炼钢厂的控制系统出现故障就可能带来重大的生产事故。因此,对于企业内部的IT部门来说,保证运行的可靠性,比开发新系统要重要得多,管理难度也要大得多,即使是应用开发的人员,也要安排相对稳定的维护人员,要随时准备及时处理运行中可能出现的意外情况,同时还要限制开发人员的权限,避免带来其他问题。但一般的IT公司是没有这种压力的。 项目管理者联盟
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  因此,企业内部的IT部门,需要具有非常明确的生产运行的意识,完成系统开发只是万里长征第一步。 项目管理者联盟
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  6,  CIO:企业内部的IT部门,往往实际承担着企业信息规划的任务,企业如何设计自身的信息结构,建立技术标准,通过具体系统的实施来实现企业整体的信息系统,这些工作是没法简单外包的,这些不做已经超越了具体的技术问题,是企业管理体系的问题,是企业中CIO的职责。但是在没有CIO概念的企业中,企业信息规划的任务就落在了技术部门身上,应该说这是一个很大的挑战。而对于IT公司来说,不需要关心企业的信息规划是否可行,只是按照企业的具体需要提供产品和服务,有专业的咨询公司提供企业信息规划服务。 training.mypm.net
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  综上所述,服务于企业内部的IT部门,是企业的成本中心,但是承担着企业信息管理与建设的重大责任。技术本身不是目的,只是实现企业商业目标的手段。bbs.mypm.net


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