在过去几年期间，企业开始认识到自己积累的项目管理知识也是知识产权，并且必须按照知识产权加以对待。似乎，项目办公室这个概念是公司在收集、分发、和更新知识产权时优选的方法。因为这些知识产权可以影响业务的所有各个方面，所以项目办公室被赋予了额外的责任，包括项目组合管理以及为战略规划过程提供输入。项目办公室可能负责的其它方面包括参照基准的设定、工具的管理以及对项目管理系统方法的遵守等。
随着企业认识到项目管理对公司盈利性的有益影响，目前更加强调通过项目办公室概念实现项目管理的专业化。在形成这种意识之后，伴之而来的是对项目管理和项目办公室的战略规划。仅仅通过在很长的时间阶段内进行项目管理并不能够换取成熟、卓越的项目管理，而实际上，这需要通过项目管理和项目办公室的战略规划实现。
本篇文章将介绍项目办公室战略规划中的三项活动：
· 确定哪些活动应该划归项目办公室控制；
· 确定每项活动的相关风险；
· 了解为克服每项风险可以采取的缓解措施。
一般战略规划工作包括确定未来的定位以及实现该定位的方法。对于项目办公室战略规划而言，通常确定哪些活动应该划归项目办公室负责比确定如何划归要简单。因为，对于每项划归项目办公室管理的活动，都会存在一簇抵制力量，他们最初会认为将这项活动从自己负责的职能部门拿走会危及自己的权利和授权。
企业内通常使用的项目办公室包括三种类型：
· 职能型项目办公室：该种类型的项目办公室在企业的一个职能领域或一个部门（例如：信息系统）使用。它的主要责任是对关键资源库进行管理，即：资源管理。该种类型的项目办公室可以与其它类型的共存。
· 客户群项目办公室：该种类型项目办公室的作用是为了实现更好的客户管理和客户沟通。具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系。多个客户群项目办公室可以同时并存，并且最终可以按照一个临时组织的形式运作。实际上，从运作方式上讲，该种类型的项目办公室看起来似乎是公司内的公司。
· 企业项目办公室：该种类型的项目办公室服务于整个企业，并强调企业和战略问题，而不是职能问题。
随后，本篇文章将着重介绍企业项目办公室。
项目办公室：1950-1990
在过去将近40年的时间内，项目办公室（或大型项目办公室）一直作为客户群项目办公室在运作，它的人员配置包括分配到特定项目（通常是大型项目）上工作的项目管理人员。航空和国防承包商为了将陆军、空军和海军客户归类，而设立了三个项目办公室。其它一些企业设立项目办公室是为了向大型项目或小型项目提供专门的服务。
项目办公室这种方法的基本思想是通过设立一个专门服务于客户的组织拉进与客户的关系。为此，项目办公室成为组织内的组织，它可以作为一个“实实在在”的组织或一个“虚拟” 组织存在，并为特定客户服务。这些所谓的项目中，多数实际上是投资巨大的大型项目，通常会涉及连续多年的政府投资。经常，人们在一个项目上一干就干10-15年。
项目办公室的人员各有自己独特的职责分工，但是，基本上作为一个项目管理团队在运作。项目办公室的每一位成员可能需要承担两种不同的责任：主要责任和次要责任。这里讲的次要责任包括，在项目办公室其他人员被调离项目、离开公司或生病时，作为这些人员的后备。
因为通常客户支付所有费用，所以当时项目办公室的人数并不十分重要。技术和进度比成本要重要的多。客户希望给项目办公室分派多余的人员。与分派兼职人员承担全职工作所带来的人手不足风险相比，分派全职人员承担项目办公室的工作所发生的人员冗余成本被视为是微不足道的小笔开支。仅有项目办公室的人员接受过项目管理培训并真正了解项目管理。在整个组织内部，项目办公室横向运作，被视为是利润中心，而传统的职能部门被视为是成本中心。
在80年代，军队和政府部门的成本意识增强。随着项目办公室之外的人员开始接受项目管理培训，项目办公室的人员配置被消减。企业开始要求职能部门经理更好地了解项目管理并与项目经理一起对项目的成败负责。
项目办公室：1990-2000
90年代伊始的经济萧条对白领阶层造成严重的影响。管理层对效率和效力的追求迫使他们开始认真地对待非传统管理技术（例如：项目管理）。项目管理开始扩展到非项目驱动的领域。项目管理所创造的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业。此时，人们意识到这些也适用于其它行业。公认的项目管理优势（参见Kerzner, 2000）包括：
· 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作；
· 利润率增加；
· 对范围变更实现更好的控制；
· 运作更加高效、有效；
· 客户关系进一步改善；
· 能够更好地进行风险识别和更好地解决问题；
· 适用于多种项目（无论项目规模大小）；
· 质量提高；
· 权力争斗的现象减少；
· 信息分享得到改善；
· 企业能够更好的做出决策；
· 业务量增加，企业更加具有竞争力；
· 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商。
随着项目管理的价值开始凸现，管理层认识到它会对企业利润产生非常巨大的有利影响。这导致管理层得出两项重要的结论：为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配；企业对项目管理作为一个职业的认可，是实现绩效最大化的关键。
对项目管理专业的认可，促使很多企业将项目管理协会的项目管理专业人士认证作为一项标准，并促使企业认识到项目办公室概念的重要性。企业开始对将由项目办公室监管的各项关键项目管理活动进行认真斟酌，考虑的内容包括：
· 项目管理战略规划； 项目管理者联盟
· 项目管理参照基准的设定； 项目管理者联盟
· 项目管理指导； blog.mypm.net
· 持续改进； 项目管理者联盟
· 问题解决热线； 项目管理者联盟
· 经验教训文档的保存；
· 方法和标准； 项目经理圈子
· 培训和教育； 项目管理者联盟
这里的每项活动都各有优点和缺点。其中多数缺点都可以归因于对项目办公室承担新职责的强大抵制。 项目管理者联盟
为简便起见，抵制水平可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险。 项目管理者联盟
· 低风险：很容易被组织接受，权力平衡变化很小。几乎对企业文化没有影响。 PgMp.mypm.net
· 中等风险：企业文化对此有些抵制，权力平衡可能会发生变化。可以在近期通过较少的努力克服抵制。 项目管理者联盟
· 高风险：存在强大的抵制，一些权力关系肯定会发生变化。为克服抵制，需要强有力的高级管理层的领导和支持。 项目管理者联盟文章
低风险 项目管理者联盟
· 指导 项目管理者联盟
· 标准 项目管理者联盟
· 培训 项目管理者联盟
· 干系人管理 中等风险 项目管理者联盟
· 战略规划 项目管理者联盟
· 经验教训文档 blog.mypm.net
· 持续改进 项目管理者联盟
· 执行失败报告 高风险 项目管理者联盟
· 生产能力规划 项目管理者联盟
· 基准比较分析 项目经理博客
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