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虽然这种方法十分有效，但是，也会存在不利的后果，会使该方法很难执行。另外一个公司也采用了必须准备经验教训案例分析的方法。虽然它们执行的一个项目最终结果很成功，但是在项目执行期间由于缺乏风险管理知识和决策不力，犯了几个严重错误。在项目办公室准备案例分析资料时，考虑到经验教训案例分析内不仅仅要包括成功因素而且也要包括失败因素，所以案例分析内包括了所有信息。 项目管理者联盟
虽然已经采取措施隐瞒了出错人员的名字，但是，企业内部每个人都知道谁在项目上工作过，并且最终还是掌握了出错人员是谁。参与项目的几名员工针对这些信息的披露向高层管理层提出了投诉。之后，企业从培训课程中取消了这个案例分析的内容。在吸取教训的同时又能保护相关人员不受攻击，这需要一个企业具有强有力的企业文化。项目办公室执行此项职责的风险水平为中等至高风险水平。 club.mypm.net
指导 项目管理培训
项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。多数人似乎都认为项目管理的最好培训方法是通过在职培训。其中一种方法是安排一个没有经验的项目经理在经验丰富的项目经理的直接指导下工作（特别是在大型项目上）。如果公司的大型项目不是很多，这种方法可能会使公司付出很大的代价。 项目管理者联盟
更好的一种方法是由项目办公室承担指导的角色：直接或间接对项目办公室负责（或与项目办公室存在实线或虚线汇报关系）的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。这种方法有三个主要优点：首先，项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验，无法在项目经理遇到困难时提供帮助。其二，项目经理可能因为担心报复而不愿意与其上司讨论一些问题。考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档，项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。 club.mypm.net
转自项目管理者联盟
指导可以以全职方式进行或按需进行，后者是优选的做法。全职指导似乎是一个好方法，而其中存在指导导师最终成为实际项目管理者的风险。项目管理办公室负责指导工作的风险水平为低风险水平。 项目管理者联盟
标准和模板文件的制定 项目管理者联盟
任何项目办公室的关键工作内容中都包括制定项目管理标准这一项。标准制定后，可以成为通用语言而能够促进团队协作。但是，因为无法制定涵盖所有项目的所有各种不同情况的政策或程序，所以制定过多的政策或程序形式的标准会是一种错误。另外，制定严格的政策和程序标准所需要的人力、成本投入和时间投入将会由于项目办公室人数问题而无法执行。 项目管理者联盟
表格和核查清单可以以模板文件的形式编制，以便在多个项目上使用。应该量体裁衣，针对具体组织订制模板文件，而不要拷贝其它组织的模板，因为其它组织可能并不具有类似的文化或执行类似的项目。在组织完成几个项目之后，无论项目成功与否，都应该准备可以循环利用的模板文件，因为此时可以基于通过前几个项目所掌握的经验教训对模板文件进行进一步开发和改进。 项目管理者联盟
用模板文件取代更加正式化的标准存在一种危险：首先，因为模板文件是服务于公众的一种指导文件，可能无法满足具体项目的需求；其次，其中存在的一种风险是，模板文件的一些使用者，特别是缺乏经验的项目经理，可能会简单的拿来使用（认为白纸黑字写出来的就是要求执行的），而不考虑模板文件根本不适合所执行的项目这一事实。 bbs.mypm.net
提供模板文件的目的并不是告诉团队如何工作，而是为项目经理和他（她）的团队成员提供一个基础，在此之上，他们可以展开自己的项目启动、计划、执行、控制和收尾过程。模板文件应该能够促发人们的思维，激发人们考虑需要做什么工作，或想出如何执行工作的一些点子。通常，模板文件和标准里面的内容量远远超出多数项目经理的需求。但是，应该将模板文件和标准视为是保持一切都简单的关键所在，项目经理应该能够通过关注关键领域根据项目的具体需求对模板文件和标准进行调整。 项目管理者联盟
应该按需要对模板文件和标准进行更新。因为项目办公室很可能也负责保存经验教训文档以及负责项目完成之后的事后分析，所以由项目办公室审核这些数据并从中寻找能够推动模板文件改进的一些关键绩效指标这样的安排是再合适不过了。标准和模板文件制定工作可以被视为是一项低风险的活动。 service.mypm.net
项目管理参照基准的设定 项目管理者联盟
分配给项目办公室执行的活动中，最难也最有趣的工作可能就是参照基准的设定了。如同指导一样，参照基准的设定也需要经验丰富的项目经理的参予。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提问什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别与公司匹配与否的能力）。 项目经理博客
参照基准的设定与项目管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进行参照基准比较。例如：一家大型公司的航空部门使用项目管理已经30多年。在90年代初期，该公司进行过参照基准研究工作，但当时只是与航空行业的其它公司进行比较。通过比较，该公司认为自己与航空领域的其它竞争对手不相上下，因而开始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，该公司开始以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和娱乐行业作为参照对象进行参照基准的设定。这些行业的许多公司采用项目管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所取得的项目管理绩效却超过了航空公司的绩效。现在，这家航空公司以所有行业为参照对象进行基准设定。 PgMp.mypm.net
在不久的将来，为参照基准设定之目的，多数公司很可能使用项目办公室网络关系。这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。另外，竞争对手之间分享项目管理知识也会变得很平常。但是，现在，似乎项目管理基准设定的多数工作都是专门从事基准设定的公司执行的。这些组织提供收费服务并为会员企业举办研讨会，与大家分享项目管理的最好实践做法。另外，他们也提供数据库服务，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或形式的项目进行比较。
有些企业对基准设定存在很强的抵制。他们提出的一些理由包括： pmp.mypm.net
· 基准设定不适用于本企业或行业； www.mypm.net
· 不是在这儿发明的； bbs.mypm.net
· 我们现在做的就很好，因此不需要。 项目管理者联盟
鉴于所有这些疑虑以及对可能提议的变动的担心，基准设定是一项高风险活动。 service.mypm.net
可行性研究的制定 PgMp.mypm.net
项目办公室支持企业战略规划的最佳方式之一就是成为可行性研究方面的专家。更具体的说，这包括可行性研究和成本效益分析方面的特长。项目管理知识体系指南（PMBOK）“范围管理”这一章中说明范围启动程序的一项输出是识别／任命项目经理。这在可行性研究之后。对于在可行性研究完成之后任命项目经理，有很多有说服力的支持论据： training.mypm.net
· 项目经理可能对可行性研究并不能作出任何贡献； 项目管理者联盟
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