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错误的思维导向,导致IT项目管理问题多多(二)

作者:刘培臣   提交人:liu.peichen[刘培臣]   属性:提交人原创   发布时间:2008-7-31   点击:4842   【收藏本文
在多年的IT行业从业生涯中,笔者发现很多问题的产生都源于错误的思维导向,这给成长中的IT项目管理带来各种各样的问题。笔者希望通过自己的实践、思考和研究,把最新的成果奉献给大家,一起探讨,一起成长。本文是系列文章之二,将会在后续发表其他更多内容。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
错误三:“忘记”项目目标 项目管理论坛
项目管理者联盟
    你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误!“忘记”项目目标有两种情形:一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么,但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。 项目管理者联盟
项目经理圈子
     “时刻铭记项目目标”是项目管理很重要的一个思维,项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展,尤其是复杂项目:人多、事多、周期长,很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标,比较典型的有:技术出身的项目经理会沉迷于技术细节,大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气,把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心,从此总给其穿小鞋,搞得团队拉帮结派,毫不团结;还有更糟糕的,比如爱玩游戏的,爱喝小酒的等等。所有这些,无论原因是自身不成熟,还是管理经验、管理能力不足,结果都一样,那就是项目出问题,甚至失败。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
    项目经理最重要的一项任务就是“跟踪与控制”,时刻把握项目方向,保证项目计划得以顺利执行,偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素,尤其是周期长的项目,人们常用“夜长梦多”来形容风险会随时间的延长而增加,所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒,对项目无益的事情不做,对项目有风险的事情更不能做。 pmp.mypm.net
pmp.mypm.net
    任何项目在开展过程中都会不断面对“机会”和“诱惑”,项目经理一定要能明确项目大目标,才能清晰地识别哪些是使项目成功的“机会”,哪些是会给项目带来风险的“诱惑”,才会少走弯路,早日成功。 项目经理博客
项目管理者联盟
    “人是需要不断被提醒的”,这由人性决定。智慧的人能够不断的反省从而自我提醒,愚笨的人会被挫折、外界的“警示”不断提醒,这就形成了“成功”与“失败”的差异。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
错误四:计划不能变 项目管理者联盟
     项目管理者联盟文章
    怎样才能保证项目成功?“计划,计划,再计划”,这是项目管理的最佳实践!所以,做项目管理的一般都知道如何编制项目计划,并且很多人能熟练的使用Project工具,知道“80小时”或者“40小时”法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住“计划一旦形成,就严格按照计划去执行,而不受某个人、某件事的影响”这个原则,也明白“这样做不仅能够减少大量资源的浪费,产品的质量也能得到保障。”所以,很多项目经理排斥,甚至拒绝改变计划。坚持原则,这貌似没什么错,但真的这样么? 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
    要弄清楚一件事是否有必要做,首先就得弄清楚两个问题:一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?
项目经理博客
    那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的最佳实践,计划是保证项目成功的一种手段和方法,做这件事只有一个目的,那就是为了“保证项目成功”,但前提是,这份计划是“周密的、可行的”。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的“严格执行”原则,但忘记了这个大前提。 项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
    第二个问题,计划有什么好处?项目管理的计划方法,把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起,并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径,可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间,做什么事情,保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪,项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况,评估并及时有效的控制项目风险,从而保证项目的成功。 项目管理者联盟文章
项目经理圈子
    明白了这两点,我们再来看IT项目。对多数IT项目,尤其是软件实施项目,启动时都存在范围不够明晰,需求不确定的情况。只有到软件Demo产生,才可能需求清晰,范围确定,这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间,早日制定出周密可行的计划,是软件项目的一个重要课题。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
    制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现,尤其是WBS的制定,对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时,项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定(参见PMU网站对2008奥运项目的访谈)。要保证项目的成功,就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以,在项目情况发生变化,在原有的计划基础上有需求变更时,就要把新的任务补充到计划中,修正计划,确保WBS的完整,确保计划周密可行,之后的工作才是严格执行。      项目管理者联盟
   pmp.mypm.net
    顺便提一句,有些项目经理会走另外一个极端:因为需求不确定,所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密,但它可以提醒我们项目的大目标是什么,保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目,都可以拆分成很多小项目,WBS的“渐进明细”,也是项目必须完成的任务之一,所有任务的持续时间都是要估算的,即使不够准确,至少可以作为经验累积,为今后的准确估算做了准备。因此,项目的任何阶段都一定要有计划。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
错误五:项目一定要盈利     项目管理者联盟
项目经理博客
    “项目一定要盈利”,这句话被无数IT项目经理奉为真理,也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的,很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学,学习用什么办法把小弟搞得热情高涨,比“民工”累,从而用最低的成本创造最大的利润。 bbs.mypm.net
service.mypm.net
    项目管理作为“战术”层次的管理手段,一定要服务于“战略”层次的大方向。商场如战场,有胜利就会有失败。为了战略胜利,很多战役要“诱敌深入”,必须打败仗。败仗不要紧,关键要弄清楚败到什么层次,损失到何种地步,明确本次战役的真实目标,再去打这场战役,就会做到驾轻就熟,从而不至于到最后形成“不仅损兵折将,还未能诱敌深入”的局面。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
    开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场,这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目,对公司来说都是为了占领市场,甚至“虎口夺食”。这样的项目,公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利,而是如何能把市场占领,继而站稳,项目经理必须明白这个战略意图。 www.mypm.net
项目管理培训
“平衡”是项目管理最为重要的一个思想,从过去的做好“质量、时间、成本”项目三要素的平衡,到现在“满足相关干系人的需求”,所有的最佳实践和理论研究成果,都绝不会提倡走极端,“杀机取卵”!利润只是项目的一个目标,并且一定要明白有“短期利润”和“长期利润”之分,过分单一追求利润的项目注定要失败,过分追求利润的公司也不会长久。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
    该花的钱不能省,不该花的钱一分也不要花,项目经理把成本控制在合理的“预算”范围内,就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要“赔钱”的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本,从而让组员加班加点,玩命干活,到最后,项目干完了,人也走光了,还极有可能因为赶工导致项目质量不合格,客户不满意,那就真的“赔了夫人又折兵”!
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    项目组要能保持激情高效,不能懒散拖沓,项目经理一定要把握好这个度,绝不能走极端。平衡是一门艺术,也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺! 项目管理者联盟
blog.mypm.net
错误六:记住了“科学”,忘记了“有效”
     项目管理者联盟
    学以致用,就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法,都存在为了更“先进”、更“科学”而罔顾现实,盲目乱用的现象,结果“先进”和“科学”的技术、工具不仅未提高生产效率,却成了累赘,这样的情况到处都是,在IT项目中也为数不少。 service.mypm.net
项目管理者联盟
    国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为“一把手”工程,意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件,但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的,从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施,对很多企业来说就是一场大的改革,对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上,纵然有各种各样的培训,但不顾员工基础和“学习曲线”,用户不能真正掌握全新的系统,结果就只能增加用户负担,而产生不了期望的效果。项目管理者联盟
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