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项目管理“方法论”（上）

作者：《施工企业管理》辛海提交人：cacem[《施工企业管理》辛海] 属性：提交人原创发布时间：2008/7/1 点击：4681 【收藏本文】

编者按：对于施工企业来讲，任何一项工程都可以当作一个项目来看待，项目管理对其有重要的意义，然而，能否有效实施工程项目管理是个问题。且看本文作者是如何运用“方法论”来作好项目管理的？项目管理者联盟
club.mypm.net
　　近来拜读了《蒙牛方法论》一书后，总有一种按捺不住的莫名的冲动，想把我这十几年来，在项目管理上的所见、所闻、所知、所感盘点一下。其中不乏相关领导的至理名言，也不乏相关专家的真知灼见，还或许夹杂些许自己的人生感悟、岁月随想、生活体验。虽然有“照葫芦画瓢”之嫌，但我想只要是有利于我们更好的理解，有利于我们更顺利的工作，有利于我们获得更好的结果，就算是“拿来主义”，又有何妨。项目管理培训
项目管理者联盟
　　项目管理是施工企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。事物总有其客观规律，项目管理也不例外，总有一些好方法孕育其中。 service.mypm.net
training.mypm.net
　　抓两头——“跳绳法则” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　如何提升项目管理水平，“抓两头”很重要，两头都要抓，两手都要硬，就如同跳绳一样。抓开工重要，抓收尾也重要，只有两头都抓紧了，“绳”才能够甩起来，才能够做到“带中间”，我们才能够协调的跳过一个又一个“坎”。具体到项目管理上，无论是内行、还是外行，从表象角度来看，那就是开工看“节奏”，竣工看“水平”。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　抓开工，“节奏”很关键。要想干起来节奏明快，规划组织很重要，正所谓凡事预则立，不预则废。 “211”工作法可确保准备工作“精准制导”，即“二规划、一组织、一制度”。“二规划”，即项目管理规划大纲、项目管理实施规划，规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件；实施规划是对规划大纲的细化，使其具有可操作性。所有项目开工前必须进行项目规划，要系统地、全面地、科学地规划好项目财务资金、成本、工期、质量、安全及风险评估和客户服务等各项管理工作，对一些重点环节和制约因素都要提前策划，总部的工程和技术管理部门要对项目规划的编制严格把关，并监督落实，切实提高对项目的控制能力。经审批的项目规划，各公司要强制推行，各项目经理部要严格执行。“一组织”，即项目管理组织，就是要针对工程的具体情况，遵守主管部门的规定，科学合理的配置项目经理部人员，相应的总部人力资源部门要做好充足的人力资源支撑工作；此外，还要设定明确的管理目标，有共同的目标，大家才能走到一起形成有凝聚力的团队。“一制度”，即项目经理责任制，要确定项目经理的职责、权利、利益和应承担的风险，要落实到纸面上，必须签订项目管理目标责任书，这是项目目标实现的“发动机”，非常重要；相应的，公司要配套的推行风险抵押金制度，有钱的压钱，没钱可以压股权，就是做到权责和奖惩对等。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　抓竣工，竣工看“水平”。项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理，是出结果的阶段；项目目标能否实现，能否有一个好结果全看这个阶段的工作。应当说项目管理团队有没有水平，在这个阶段将暴露无遗，竣工计划安排是否合理；能否按时协调竣工验收，提交有水平的竣工报告；竣工结算、竣工决算是否准确，能否挣钱；回访保修计划是否有针对性、可操作性，能否让甲方满意；考核评价报告是否能够总结经验、吸取教训，能否给公司留下点什么，丰富完善一下公司的项目管理知识库等等都是项目管理团队的真功夫，也是能否给甲方留下好印象的关键所在。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　带中间——“三力法则” www.mypm.net
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　　大家都有一个常识，要使斜坡上的小球不下滑，需要有止动力；而要使其不断向上发展，还需要上升力。这种中国式的体悟，运用到企业管理中是非常好理解、好操作的。企业如同在一个斜坡上的球体，要使企业不走下坡路，最低限度要有止动力，也就是企业的基础管理；要使企业走上坡路，就要在有止动力的基础上从多方面着力，要有助其向上的推动力、拉动力，还要克服摩擦力。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　具体到我们的施工主业，其核心内容是项目管理，我们的人力资源、财务、经济、日常管理等等一切管理活动都是围绕合同所锁定的具体工程项目展开的。从内容角度来看，就是要搞好“四控制、三管理、二创新、一协调、一预防”工作，简称“43211”工作内容。“带中间”属于具体运作范畴，要看真功夫。“四控制”，即质量控制、安全控制、成本控制、进度控制，它是顾客的要求底线，是施工企业的基础管理，是项目管理的目标、出发点和落脚点，也是防止项目管理水平下滑的止动力。“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理，目的是促进项目管理依法操作、资源统筹以及提高效率，它是项目管理水平提升的不竭推动力。“两创新”，即技术创新、服务创新，它是构建差异化发展、打造核心竞争力的主要内容，是项目管理水平提升的无穷拉动力。“一协调”，就是做好沟通管理，它是解决矛盾的渠道，它是消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。“一预防”，就是做好风险管理，它是一旦出现突发事件的应急体系，是防止项目管理水平波动的保障系统。 www.mypm.net
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　　“四控制”的能力，是项目管理的基本功，是我们赖以生存的基础。只有做好“四控制”工作，才能有效防止工程项目管理水平的下滑。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　质量控制——“跳水法则” pmp.mypm.net
项目管理培训
　　质量管理如同体育竞技中的“跳水运动”，有“规定动作”和“自选动作”之分。质量标准、规范等与建筑产品有关的规定就是“规定动作”，是应当做好的，也是必须做好的，它是大家同台竞技的“游戏规则”。精品战略、质量观摩工程等差异化竞争策略则属于“自选动作”，它是“百家争鸣、百花齐放”的表演舞台，是各家尽展绝活的“眼球经济”领域。我们要在“规定动作”上争高分，高分来自于扎实的基础，高分来自于硬功夫。要在精细化上下功夫，可以《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系GB/T19000》族标准的要求为基础，以“目标管理”方法为手段，借鉴TS16949汽车行业的过程管理工具“章鱼图”和“乌龟图”理清我们的思路。宏观上，建立持续改进的质量管理体系，设立专职管理部门或专职人员，实现组织保障、人员保障。中观上，以“目标管理”为依托，将质量职责延伸、分解到施工生产的每一作业单元、每一道工序，形成“横向到边、纵向到底”的质量目标责任网络体系，无盲区和空白点。微观上，用“章鱼图”界定过程间的接口，将大过程细分为彼此衔接的小过程；用“乌龟图”明晰过程的输入与输出，分析并控制参与其中的“人、机、料、法、环、测”过程要素，实现良性的“微循环”。在实际操作中，主要是围绕：责任到人、培训到岗、方案到点、资料到天、监督到位的核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。强化过程质量控制，重点把好工程质量管理的四道关口：技术交底关、样板领路关、材料进场关、检查验收关，实行目标推动、样板引路制度。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　此外，要想出奇制胜，还必须在“自选动作”上赢得加分。加分不仅来自于娴熟的技术，而且取决高超的技巧。如果“规定动作”属于战术层面，那么“自选动作”则是战略层面,是一种心智模式的较量。“马太效应”告诉我们，拥有更多资源、更高品牌价值的企业就有可能在未来的发展中获得更多的机会。创建“精品工程”就是要为顾客创造高于造价的优质产品，提供完备、超值的售后服务。我们要努力推进和实践“精品化”，要把精品工程当作事业来做，对每一个分部、分项要进行全过程的事前策划，对工序的每一个细节进行设计，通过工序精品达到分项精品，通过分项精品保障分部精品，通过分部精品实现整个工程精品。只有站在这样的高度，抱定这样坚定的信念，我们才能够有大视野、做出大文章、实现大跨越。项目管理者联盟
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　　安全控制——“政策也是竞争力” 项目管理者联盟
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　　如果说质量是企业的生命，那么安全就是生命的保障，是我们必须做好的一项工作，也是和谐社会的一个重要体现。作为领导一定要研究政策、学习政策，只有这样我们才能够走在政策之前，政策才能够为我所用，否则就要受制于政策。客观地讲，我们的安全管理成果是不少的，取得了较好成绩，尤其是标准化工地的创建方面。由于较好的运用了标准化工地创建政策，我们在很多方面都受益匪浅，我们的市场主体考核就加了不少分；有些单位标准化工地创建的又多又好，维护了周围敏感区域相关方的利益，保护了环境，电视、报纸、网络也给予了多次的正面报道，较好的提升了公司的美誉度，这是我们领会并运用政策导向的结果。我们在方面尝到了“甜头”，今后还要继续做好“政策搭台、安全唱戏”的文章，扩大“政策也是竞争力”的效果。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　当然，事物总有两面性，政策也是一把“双刃剑”，做得不好“受伤”是难免的。近几年的反面案例也有，造成负面社会影响，给公司抹了黑，间接造成经营成果、品牌损失等难计估算。所以，我们要有敏锐的政策“嗅觉”，要有超前的专业“眼光”。要嗅出政策动向、主管部门的监管重点，这也是我们的工作重点、管理重点，要辩证的看到上级是在帮我们提升管理、改进工作，不要心存应付。要看到专业重点、难点，看问题要有深度，要看到哪些是不可触摸的“高压线”，哪些是实际工作中的“绊脚石”，不要心存侥幸，否则不是被“电倒”，就是被“绊倒”。项目管理论坛
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（作者单位：青岛海川建设集团有限公司）项目管理者联盟
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