软件项目开发中常见的问题_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

软件项目开发中常见的问题

作者：风云突变提交人：项目管理者联盟[风云突变] 属性：提交人转载发布时间：2008/5/23 点击：2871 【收藏本文】

　　软件项目的开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素。实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。然而如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，是在今后的项目中取得成功的关键。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　问题一需求容不明确、把握不充分（这一点非常重要） talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　问题二项目工作量化  项目管理者联盟

　　软件开发的量化是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　同时，还有如下一些原因也是很典型的： service.mypm.net
bbs.mypm.net
　　（1）出于客户和公司上层的压力在工作周期估算上予以妥协。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　（3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　问题三项目组织成员数量与其技术素质的关系  pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　问题四开发计划安排不充分  项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个方面：项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　（1）工作分担责任范围不明确，工作分割结构与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　bbs.mypm.net
　　（2）每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。 training.mypm.net
项目管理论坛
　　（3）开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。项目管理者联盟
club.mypm.net
　　（4）开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。  项目管理者联盟
项目经理博客
　　问题五设计人员能力不足 blog.mypm.net
　　项目管理者联盟文章
　　项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。一方面，由于对技术问题的难度未能正确评价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。另一方面，随着资源外包现象的日益普遍，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　问题六项目经理的管理能力不足  项目管理者联盟
training.mypm.net
　　有及时把握进度。项目经理自己也不知道项目的状态，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦。进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，开发人员总是担心管理工作会增加自己的工作量，不愿配合。项目管理者联盟

[相关文章]

[网友互动]

·施工企业工程项目成本管理存在的. (3108)	项目管理者联盟	08-15
·项目经理面试时的6个常见问题及回 (4780)	项目管理者联盟	07-25
·售前过程中的几个关键问题 (1972)	乔东	07-21
·项目经理不是万能的，有些问题他. (1399)	项目管理者联盟	06-17
·如何解决项目过程中出现的各种问. (529)	项目管理者联盟	06-10
·别让这4个问题毁了你的项目团队 (1496)	项目管理评论杂.	06-01
·如何提升项目经理解决问题的能力. (1475)	项目管理者联盟	05-24
·EPC总承包项目设计及施工管理存在 (4426)	项目管理者联盟	05-16

03-28[帖子] 「我本地没问题！」—— 程序员的糊弄学 (771)
03-04[帖子] 面试玄学？技术招聘反直觉定律：面试问. (1331)
12-03[日志] AI人工智能可以解决什么问题 (42)
07-22[帖子] 厉害的项目经理都有结构化思维，解决复. (1429)
06-28[帖子] 项目管理：如何解决项目延期的那些问题. (1674)
05-30[帖子] 【生产管理】生产过程中的常见问题及解. (1695)
05-11[帖子] 团队执行力差，都是管理的问题 (1825)
04-15[帖子] 成功项目管理的关键：以解决问题为核心 (1878)

[发表评论]

本站热点

·从《PMBOK指南》第八版看项目经理角色
·国际项目管理奖项PMI(中国)项目管理大
· 华师大CTO学院：科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP：“下好一盘棋”
·PgMP：交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP：项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.