施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

作者：戚振强高唱提交人：项目管理者联盟[戚振强高唱] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/10 点击：17876 【收藏本文】

　　施工企业内部存在日常运作和项目两类活动，即以专业分工为导向要求在纵向方向有深度的职能部门的日常运作活动和以项目为导向的要求在横向方向结合不同专业和职能的项目活动。项目管理者联盟
     项目管理者联盟
　　施工企业是典型的项目型企业，其业务对象和利润载体本身就是项目，项目是这些企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象。如果没有项目业务，企业甚至无法生存和发展。施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展，从第一代的项目管理向第三代的组合管理过渡，从全企业角度管理项目，发挥企业优势。 training.mypm.net
     项目管理者联盟
　　1、项目及其管理的含义项目管理者联盟
     转自项目管理者联盟
　　何谓项目？人们对项目的含义有不同的看法。美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南（2000年版）》的将项目定义为：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”项目具有临时性的特点，设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果，项目的展开是逐步完善的。项目管理者联盟
     项目管理者联盟
　　按照美国项目管理协会的定义，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 service.mypm.net
     service.mypm.net
　　人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。日常运作和项目一样有许多共同之处，即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。但是日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。两者的目标也有本质的不同，项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。可见，两者大相径庭。项目管理论坛
     项目管理者联盟
　　人类活动中一直有这两类活动进行，只不过两者所占的比重不同而已。历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子，但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，由于组织内的许多活动可以被看作项目，项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源等方面具有优势，创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果，所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。 service.mypm.net
     项目管理者联盟
　　2、企业项目化管理及其不足 blog.mypm.net
     PgMp.mypm.net
　　认识到企业中存在两类不同性质的活动，并且按照其不同的特点来进行管理显然是一个巨大的进步。我国建设行业在20世纪80年代受鲁布革工程的影响推行项目法施工之前，对工程施工项目的管理就不是采取项目的方式来进行管理的，而是采取了传统日常运作的方式组建施工队进行管理。项目管理者联盟
     PgMp.mypm.net
　　企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来应用，通过将企业中的各项活动，包括生产和各项业务活动的流程进行合理的重组，以便能够采用项目管理技术和方法对其进行管理，实现对组织中的各项项目活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终成功实现组织的战略目标。项目经理博客
     项目管理论坛
　　企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制，简化了管理的复杂性，提高了管理和组织绩效。项目管理者联盟
     service.mypm.net
　　迄今为止，我国推广项目法施工，即将企业内的项目活动剥离开来按照项目的方式进行管理，这使得项目的质量、工期、进度等都得到了保证，而且使得企业的资源配置得到优化，使得是企业的组织架构得到调整并向扁平化发展，确实取得了举世瞩目的成就。我国大多数的施工企业现在对施工项目的管理方式一般都是按照项目的方式进行了，企业一般也采取矩阵式的组织架构。现在施工项目经理部已经取代了施工队、工程处，在神州大地上遍地开花。项目管理者联盟
     training.mypm.net
　　企业项目化管理发展到今天，同样显示出其不足之处。我国经济的改革开发是在农村改革之后进行的，城市改革首先从建筑行业开始进行，建设行业借鉴了农村改革承包到户的经验，在企业内部推广承包制，这种方式对改革初期的发展当然也取得了较好的成就，但是，承包制是农业小生产经营的方式，它并不适合现代社会化的大生产。在建设行业中，推行承包制会让人们产生“以包代管”和“以奖代管”的冲动，其主要弊端是使项目的建设脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是，也使得企业在信息和知识的共享方面、经验的积累方面难以为继。所以，必须从全企业角度来统筹规划全企业内的所有事务，从全企业的角度来发展和管理项目已达到规模经济的效果。项目管理者联盟
     项目管理者联盟
　　3、企业多项目管理多项目管理的概念
service.mypm.net
　　为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源，企业项目管理中常常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。项目管理者联盟

　　多项目管理的分类。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。项目管理者联盟
     bbs.mypm.net
　　依据项目之间的相关程度，多项目管理可分为项目成组管理和项目组合管理两种情形。项目管理培训
     talent.mypm.net
　　⑴项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　⑵项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。 blog.mypm.net
     项目管理者联盟文章
　　施工企业的多项目管理现在而言，大多属于项目成组管理，比如房屋建筑施工企业管理的大多是房屋建筑项目，电力施工企业大多是电力建设项目等。但是，从长远发展角度来看，施工企业必须向多元化方向发展，即参与不同的施工项目比如工业项目、基础设施项目等，这样可以形成多个利润增长点。比如2003年营业额跃居全国建筑业首位的中国铁路工程总公司，即是在勘察设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营和外经外贸于一体的多功能、特大型企业集团，在铁路工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包以及桥梁工程、隧道工程、公路路基工程专业承包等领域开展业务。项目管理培训
     项目管理者联盟
　　又比如，我国大型建筑企业××建筑工程总公司的业务，70%来自建筑工程，交通项目只有9%，电力和工业项目各约7%.加工项目约6%.而日本大成建设株式会社的建筑工程占70%，交通项目占14%，制造业项目占5%，其他项目比例较低；美国柏克德集团业务范围较广，工业和石化工程占54%，电力项目占14%，交通项目占13%，环保项目占11% .可见，施工企业内部同时存在类似的项目和不具类似性的项目。施工企业内部非类似项目越多，其利润来源就多，中外企业之间的差别关键在于外国先进企业管理的不同类型的项目比例多。项目经理博客
     club.mypm.net
　　企业多项目管理的重要作用。企业多项目管理的重要作用主要表现在以下几个方面：⑴在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业目标的项目。许多企业在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，企业多项目管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的目标，提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。项目管理者联盟
     项目经理圈子
　　⑵实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。企业多项目管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及其之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。比如通过多项目管理可以形成企业的强势文化。项目经理博客
     项目管理者联盟
　　⑶对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会参与不同的项目，只有实行多项目管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。 talent.mypm.net
     项目管理者联盟
　　⑷在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提出后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了企业的多项目管理，才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力不足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现多项目管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。项目管理者联盟
     项目管理者联盟

[相关文章]

[网友互动]

·机场工程项目化管理探索，PMO建设 (1563)	项目管理者联盟	03-10
·基于关键链方法的多项目管理研究 (1672)	项目管理者联盟	01-26
·整车新产品研发的多项目管理分析 (1844)	项目管理者联盟	01-24
·PMO在多项目管理体系中的应用 (1539)	项目管理者联盟	06-18
·项目化管理工作开展的软硬兼施 (868)	曾伟强	05-06
·多项目管理组织结构及其评价 (918)	项目管理者联盟	03-23
·建立项目化管理体系的好处与方法 (1766)	曾伟强	12-18
·对维护类开发任务进行项目化管理 (3077)	乔东	12-10

06-11[帖子] 在多项目管理中，企业如何平衡项目资源. (21978)
09-05[帖子] 如何轻松做好多项目管理？你需要利用好. (1893)
08-21[帖子] 项目经理如何做好多项目管理？ (2665)
07-23[帖子] 多项目管理，项目经理这几个方面出发 (1116)
05-26[帖子] 药品研发的项目化管理 (1401)
03-19[帖子] 如何使用进度猫进行多项目管理 (1024)
12-16[帖子] 如何有效进行多项目管理 (973)
11-20[日志] 8Manage PMO：多项目管理该如何高效进行 (3952)

[发表评论]

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.