项目管理者联盟
根据用户的需求文档，系统设计工程师做出“软件需求分析说明书”，并与用户进行确认，这是项目范围控制的关键。根据确认后的“软件需求分析说明书”，系统设计工程师完成“概要设计说明书”和“系统测试纲要”，并提交技术委员会评审。项目管理者联盟
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根据评审通过的“概要设计说明书”，程序设计工程师做出“详细设计说明书”，并根据“详细设计说明书”完成程序的编码和单元测试。最后，测试通过的单元模块移交给系统测试部。项目管理者联盟
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系统测试部根据“概要设计说明书”和“系统测试纲要”，编写“系统测试计划”，并对程序设计部提交的单元模块进行系统组装测试；根据“软件需求分析说明书”，完成系统的功能测试。项目管理者联盟
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通过功能测试的系统便具有了上线条件。工程服务部根据系统设计文档，对系统进行客户化，完成安装手册、使用手册及维护手册；并赴用户现场完成工程实施，支持系统上线；对于上线运行的系统，工程服务部提供技术支持与维护。www.mypm.net
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由以上项目开展流程可以看出，项目实现了专业化分工和流水线生产，减低项目成本和提高项目质量成为了可能。项目管理者联盟
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3.6 项目进度和成本管理项目管理培训
项目管理者联盟
项目经理在充分分析项目需求的前提下，对项目进行有效分解（WBS），分解到能单独核算、控制成本为止。项目管理论坛
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项目经理根据WBS及项目开展计划，做出项目的计划预算成本（BCWS），并利用项目收入得出项目的预期利润率（应大于零）。经过技术委员会评审并得到公司主管副总经理的批准后，预期利润率为项目考核的重要基准。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
项目经理应在每个报告期（一般为月），提交已完成的项目预算成本（BCWP）和完成的项目实际成本（ACWP），计算进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。项目管理者联盟
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进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）是项目进度和成本管理的直接指标。为实现对项目进度和成本的管理，公司制订了一系列项目进度和成本管理办法，并在项目开展中成效显著。项目管理者联盟
项目管理者联盟
3.7 项目考核办法项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目的考核办法使用因素计点法，考核因素包括实现利润率与预期利润率的差值（权重60%），项目进度控制能力（权重10%），项目成本控制能力（权重10%）以及项目质量（权重20%）。对于实现利润率大于预期利润率的项目，可按照比例获得额外的奖励。项目管理者联盟
项目管理者联盟
3.8 特点项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
在几个月的改革过程中，新的组织结构已体现出了其优点：项目管理者联盟
项目经理圈子
以软件生产流程划分部门，当公司的业务范围发生变化时，公司的组织结构能适应公司业务拓展的需要。如果出现知识储备不足，也只需对相关部门实行专业化培养。项目管理者联盟文章
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容易实现人力资源的合理配置。组织结构中的各部门人员比例是按照软件工程思路分配的，实行专业化培养和专业化分工，各工程师在自己的岗位上发挥自己的专业知识，避免了原有组织结构中的资源浪费现象。项目管理者联盟
项目管理者联盟
设置职业化的项目经理，改变了传统的项目开展“只重技术，不重管理”的缺点。项目经理将其工作重点放在把握项目的总体目标，协调内部各职能部门的进度，实现与客户及第三方有效的沟通协调，加强项目的成本和进度控制，增强项目组的团队意识等。项目管理者联盟
项目管理培训
项目成本低。由于实现了项目的专业化分工和流水线作业，不同部门的工程师在不同时间段投入到项目中来，工作效率高，人员投入合理，项目成本可以得到降低。training.mypm.net
club.mypm.net
项目开展质量高。项目的专业化分工带来的是工作专业，项目质量提高。项目管理者联盟
项目管理者联盟
减少了人员流动对项目的影响。专业化分工使出缺的岗位能够及时补充，不会造成项目的停滞。项目经理博客
项目管理者联盟
项目组成员的情绪高涨。由于对工程师实行专业化培养，工程师可在自己的领域内深入发展，避免出现盲目性。项目管理者联盟
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4 进一步的思考talent.mypm.net
项目管理者联盟
项目管理改革开展三个月来，我深刻认识到改革对企业发展的重要性。但同时，我也深深地体会到，要完全实现预期改革目标还有很长一段路要走。项目经理圈子
项目管理者联盟
采用矩阵式组织结构，不可避免带来了“双重领导”问题。采用以部门经理为主或以项目经理为主的领导模式，需要进一步探索。项目管理者联盟
现阶段，软件开发工作的量化较为困难。因此，如何准确计算项目的预期利润，如何制订准确的项目开展计划，需要进一步研究。
总之，三个多月来，作为项目管理改革的主要参与者，我积极投身于改革中去。结合理论知识，认真思考、探索，为改革的主要决策人员提供了许多好的方案和建议；同时，借助本次实践机会，我深深地体会到了团队的力量，自身的实践能力有了明显的提高。项目管理者联盟
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