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项 目 管 理 改 革
——来自******金融网络有限责任公司的报告
目次
1公司背景 1项目管理者联盟
2项目管理原状 1项目管理者联盟
2.1组织结构 1项目管理者联盟
2.2项目开展流程 2
2.3存在问题 3项目管理者联盟
3改革措施 4项目管理者联盟
3.1改革目标 4项目管理者联盟
3.2组织结构 4blog.mypm.net
3.3部门设置 5项目管理者联盟
3.4项目组成 6项目管理者联盟
3.5项目开展流程 8项目管理者联盟
3.6项目进度和成本管理 9training.mypm.net
3.7项目考核办法 9项目管理者联盟
3.8特点 9项目经理圈子
4进一步的思考 10
1 公司背景club.mypm.net
项目管理者联盟
******金融网络有限责任公司是一家专门从事邮政金融计算机网络应用系统研究与开发的公司。它成立于1995年10月，其最大的股东为国家邮政局科学研究规划院。成立至今，公司先后承担了邮政金融网络省处理中心、省交换中心以及城市处理中心等邮政金融骨干网络应用系统的研究与开发，承担了ATM前置系统、POS系统等邮政金融接入应用系统的研究与开发；同时，公司也是国家邮政局邮政金融计算机网络系统相关技术体制、标准的主要起草单位。公司的产品遍布全国各地，为国内邮政金融计算机网络系统的主要集成商之一。PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
至今，公司已从成立之初的14个人发展到今天的120余人，作为一个软件企业，已初具规模。club.mypm.net
近几年来，软件企业面临着严峻的市场环境，如何提高产品质量、降低产品成本已成为了企业提高竞争力、适应市场变化的关键。2001年6月以前，******金融网络有限责任公司沿袭自成立以来就采用的项目管理办法，没有任何实质的改进；相反，由于公司的规模变大、市场环境的恶化，该办法却对公司的发展产生了阻碍。鉴于此，公司于2001年6月提出了项目管理改革的思想，并着手实施，到现在已基本走上正轨。作为公司的资深工程师，我经历了公司几年来的发展，参与了本次项目管理改革的全过程。talent.mypm.net
2 项目管理原状项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.1 组织结构项目管理者联盟
项目管理者联盟
******融网络有限责任公司自创立以来，项目开展基本采用“小作坊”式的方法。其组织结构如下：
公司根据业务领域，在主管副总经理下，划分了绿卡交换中心部门、绿卡处理中心部门及中间业务部门。各部门在其业务领域内组织项目组，承担相应的项目。项目组由项目经理和工程师若干组成。项目经理一般由业务精通、技术精湛的资深工程师担任。工程师则一般根据项目的大小和复杂程度予以配备。项目管理者联盟
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2.2 项目开展流程项目管理者联盟
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项目的开展流程分为立项、成立项目组、开发、现场工程实施和维护。PgMp.mypm.net
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当与客户签署一个项目合同后，公司会根据合同内容将项目交给相应部门承担。相应部门得到公司的任务通知后，挑选称职的资深工程师担当项目经理。项目经理在充分分析项目需求后，提出项目所需人选，在部门批准后成立项目组。成立项目组后，项目经理将项目划分成若干个子模块，制订项目开展计划，并将项目子模块交由相关工程师独立承担。每个工程师都要独立完成项目的设计、编程、测试。当然，整个项目的技术负责由项目经理承担。项目开发完成后，几乎所有项目组都到客户现场，完成项目的现场工程实施。从项目在客户方试运行开始，项目组所有成员都转入了项目的维护，直至项目的最终结束。talent.mypm.net
项目管理者联盟
2.3 存在问题项目管理者联盟
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2.2中所描述的项目开展流程是大多数软件企业成立之初采取的普遍方法。毋庸置疑，该项目开展流程对******金融网络有限责任公司的发展壮大，发挥了巨大的作用；但对于发展到今天、已初具规模的公司而言，该流程已暴露出了许多问题。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
部门的划分不能适应公司拓展业务的需要。当公司的业务范围发生变化时，公司不仅仅要培养新的业务人员，还需要成立新的业务部门，组织结构变动频繁。部门间的人力资源不平衡。一些部门承担的项目众多，组织项目组较困难，容易出现资源紧张；而另一些部门由于项目较少，出现资源闲置。但由于部门界限，部门间的资源调剂困难。项目管理者联盟
项目管理者联盟
对软件项目的开发流程缺乏认识。软件产品的开发一般分为需求分析、系统设计、程序设计、测试和工程实施。公司为规范项目开展，采用了ISO9000质量体系，提出了符合软件产品开发方法的流程；但开发流程的每一个环节都需要专业化人员，而公司的组织结构显然不能适应软件产品的开发流程。bbs.mypm.net
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项目的开展只重技术，不重管理。项目经理由资深的技术工程师担任，在项目组内起到了技术领导的作用；但他们离职业的项目经理有很大差距。往往表现在与客户及第三方的沟通协调不够、成本和进度控制意识不强、项目组的团队意识不强等。项目管理者联盟
项目管理论坛
项目组内部不能合理配置资源。由于项目组内各工程师独立承担子模块的需求分析、设计、编码和测试，这对每一个工程师的要求都极高。项目管理者联盟
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项目开展成本高，直接影响了公司的竞争力。项目组各工程师要承担项目的全过程，现场工程实施人员众多，直接带来了项目成本的加大。而现阶段软件企业面临的共同问题就是项目公允利润越来越低，不能有效降低项目成本的软件企业极难深存。项目管理培训
项目管理者联盟
项目开展质量差。软件产品的开发需要不同层次的专门人才，但在该项目组织结构内，项目组成员的技术水平参差不齐，但他们又承担了相同的工作内容，项目质量没法得到保障。提高项目质量就必然要求项目组成员具备软件开发的所有专门知识，这显然很难办到。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目受人员流动影响极大。由于项目组成员各自承担独立模块，人员的变动可能会造成项目的停滞；而现在软件行业的人员流动太频繁。项目组成员容易产生不良情绪。对项目组成员的要求过高必然给他们带来极大的压力；压力超过了其承受范围，项目组成员便会出现自信心下降、工作积极性变低等不良情绪，甚至出现项目组成员撒手不管的现象，直接影响项目的开展。
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