相比之下，中国第一方和第二方物流的比重比西方发达国家大得多，随着生产、流通领域竞争加剧，第一方和第二方选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍，这也说明国内物流外包市场有较大的发展空间。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。 bbs.mypm.net

　　外包失败有彻底失败和准失败两种，准失败即在外包实施的过程中，如果供需双方不采取补救措施，外包将马上出现问题并导致失败的现象，亦可称之为“黑洞（Black Hole）“。 导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，不管何种原因，它们都是项目实施初期发生问题所导致的，如标书的制作、投标的准备和外包项目的酬金等等，项目初期发生的问题是外包失败的根源所在。 项目管理者联盟

　　1、缺乏合格的、专业的物流顾问 项目管理者联盟文章

　　物流服务供应商的运作与生产工厂类似，工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，核心技术一定是公司内部掌控，而不是依靠其他合作伙伴来提供支持。美国著名物流专家Jack Roser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么，外包营销将无从谈起。 bbs.mypm.net

　　目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素： 项目管理者联盟

　　第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果，许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复。 项目管理培训

　　第二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。 service.mypm.net

　　深圳市中海物流有限公司（China Overseas Logistics）是一家典型的第三方物流公司，他们对外包的处理经验值得业界借鉴。中海物流在加大内部物流人才培养的同时，不断从国内高校聘用物流专业学生补充到企业中，并且聘请海内外知名物流专家作为企业顾问，定期为企业诊断，上述人才结构使企业拥有了专业理论超前、实战经验丰富、知识含盖物流各个环节的专业智囊团，在向IBM和MINOLTA两家公司深圳配送中心项目投标的过程中，物流顾问和内部专业人才对项目的宏观规划、流程设计、作业控制、成本核算等各个方面做出详细的描述，甚至细致到每处理一种物料（录入出入仓物料信息）需要花费的时间都做出了明确的规定，终于，中海物流完整的配送中心规划、建设和运作解决方案得到了客户的肯定，从众多竞争对手中脱颖而出，赢得了与IBM和MINOLTA合作的机会。 项目经理博客

　　2、服务跟踪不彻底 供应商的内部管理也是物流外包失败的根源，特别是执行总裁（CEO）的理念。项目经理博客

　　目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务，在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作常常被迫中断。 项目管理者联盟

　　3、工作范围（The Scope of Work）不明确 工作范围即物流服务要求明细。项目管理者联盟

　　它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并 没有认真对待。 blog.mypm.net

　　工作范围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供应商需要什么服务并愿意付出什么价格，它是合同的一部分。项目管理者联盟

　　跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：一、一般性条款（the general articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供应商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回复，由此可见HP、IBM对工作范围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求“，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在“必要“上；在实际运作中，双方就如何理解“必要“经常发生分歧，客户认为“提出需求时即为必要“，供应商认为“客户提出需求且理由合理时为必要“。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。 项目管理者联盟

　　企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。 www.mypm.net