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说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 项目管理者联盟
（一）案例正文项目管理者联盟
项目管理者联盟
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
（二）专家点评
王树文 毕业于中南大学，获硕士学位，现就职于广州华南资讯科技有限公司（上市公司），从事过多个大型项目的开发和管理工作，目前任广州华南资讯科技有限公司软件质量保障总监，兼任公司SEPG执行主席和软件测试部经理。
王树文点评：项目管理者联盟
项目管理者联盟
问题一：我想陈被撤换下来的主要原因有如下四个方面：项目管理者联盟
1、 原因之一：项目前期在其他职能部门经理不太配合的情况下，陈不是采用主动、积极的方式和他们沟通，而是回避问题并在项目进行了半年后才向公司管理层汇报。项目管理者联盟
2、 原因之二：公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。bbs.mypm.net
3、 在项目严重滞后，客户不得不派人监督项目的情况时，陈并没有采取积极的改进措施（包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等），而更多地是向客户做解释；项目管理者联盟
4、 陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，说明陈没有采用有效的方法处理好与客户的关系。项目管理者联盟
项目管理者联盟
问题二：陈需要为这些问题负责。因为他是项目经理，而项目经理应该是项目的第一责任人。
（三）项目管理联腽网站评论
分析1：项目经理的失败 作者：tyminlau 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
总的来说,项目经理应该为上述问题负责.陈伟明的失败主要有以下的问题:training.mypm.net
1.项目进行初期未制定严格的项目计划,造成项目在运作的过程中更改较多,比较随意,对项目运行中的困难估计不足.talent.mypm.net
2.该公司的整个运营链不流畅,有十分严重的部门墙存在.而其作为项目经理,和各职能部门的协调沟通不够,造成公司资源(人力,资金等)的严重浪费.项目管理者联盟
3.对整个项目的风险防范估计不足,缺乏必要的可行性研究.
分析2：同意 作者：秦轶 service.mypm.net
项目管理者联盟
从案例的描述信息来看，我同意主要的责任在项目经理。项目管理者联盟
从某种意义上说，项目经理一旦接受了项目，就得承担项目的后果。项目管理者联盟
在这个案例，虽然存在一些问题，如职能部门的阻力，但这些都是常规性问题。www.mypm.net
因此，我认为是项目经理缺乏沟通能力，表现在：项目管理者联盟
（1）不能与职能部门有效沟通项目管理者联盟
（2）未充分分析项目的组织环境，未能有效利用高层的支持项目管理者联盟
（3）将沟通寄托在程序系统上，而不是人
分析3：项目经理的责任 作者：王海飞
项目管理者联盟
1、但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。此项目得不到重视， 缺乏沟通——项目得不到重视是公司的问题，但是缺乏沟通、不向上层及时反映情况，而是默默承受，这就是项目经理的问题了。一个典型的在沉默中灭亡的例子；项目管理者联盟
2、半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。延误时机；既然发现了问题还不及时解决，半年之后？时间太长。同时也可以想象在这半年时间里，项目经理工作做得是怎么样了？项目管理者联盟
3、又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间。转自项目管理者联盟
目标不明确是主要原因，事先计划作的肯定很烂。项目管理者联盟
4、三个月之后，项目仍然没有大的进展项目管理者联盟文章
补救计划作的很烂，而且缺乏监控，出现了恶果后才发现问题，说明了其项目监控做的之差项目管理者联盟
此项目的责任如果不归于项目经理，天理难容！！！
分析4：一个错误 作者：天羽 项目管理者联盟
项目管理者联盟
任命他就是一个错误的开始（恕我直言）项目管理者联盟文章
从文章内容来看，他除了写好报告，就没有别的本事了。一个最开始自己就发现的问题，半年后才让管理层注视起来，说明作为项目经理的他已经开始走向失败了。他没有承担起“直言敢谏”的责任。pmp.mypm.net
之后，他又听从于助理的创意，盲从于依靠工具来解救已经下滑的项目，这是又一个乱决策的责任应该由他来承担。talent.mypm.net
最后，不检讨自己的责任和失误，和客户代表激烈对抗，已经失去了原谅的机会。项目管理者联盟
这样的人，以后就不要让他在公司里混下去了。
分析5：浅析两点：个人与公司 作者：杨文卿 项目管理者联盟
项目管理论坛
在此项目中，在项目质量、费用控制、时间进度上，陈经理与公司都负有一定的责任：项目管理者联盟
1、首先，项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注。项目管理者联盟
主要原因是公司对该项目的重视程度不足，不然不会有“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”陈经理的个人负有项目进度执行与总结的职责，但没有实现这一职能；缺乏有效的沟通手段，严重影响项目的进度。项目管理培训
2、没有经过分析与评审的扩充资金是项目执行中的一种严重浪费。 项目管理者联盟
无论是任何一种项目，在论证初期都应该进行详细的调研与方案的确定，包括各项资源与管理、监控手段。如果匆忙上马，都将会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费。项目管理者联盟
3、项目进度的严重拖期、与客户间不能良好的沟通并解决对以后业务的发展、公司的信誉都产生严重的影响。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目拖期9个月后，客户已经产生了不满并严重关注进程，甚至派人到现场监督；陈经理与客户代表的争吵致使矛盾升级，这对于一个项目经理而言都是严重的过失，结果将会是该公司永久失去这个客户。www.mypm.net
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在项目延期1年的过程中，我们可以回顾所有环节所产生的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视，资源调配权没有交给项目经理，公司对项目进程缺乏有效的监控手段，项目的执行过程扩大了资金费用，与客户的沟通存在严重的问题......项目管理者联盟
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