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说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。项目管理者联盟
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项目管理案例系列[1]：项目内部成本控制问题项目管理者联盟
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本人在一工程公司做销售部项目经理，对于公司所投标的每个项目采用的是销售部项目经理负责制，而其结构属于强矩阵性结构。项目管理者联盟
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现公司所参与的每个项目都需要销售部、技术部、执行部等的强力支持，而每个部门的人都想使自己的利益最大化，所以作为销售项目经理的我总是很难把竞标价控制下来： blog.mypm.net
项目经理——我：因参与每个项目需要花费太多的时间，每年能参与投标的也就几个项目，所以我是尽量想取得该项目。项目管理者联盟
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技术部项目经理：因对于每个项目参与的时间并不算太多，因此每年经过他们手上的项目可能多达几十个，因此，他们根本不在乎该项目是否取得。他们希望将该项目的设计成本预算做高。因为： 项目管理者联盟
1、若中标后在该项目执行完毕时，实际设计费用比预算费用节省与多，则说明他们在施工图设计中采用了许多优化设计（很多无法判断），这样他们便能得到更多的年终奖金。转自项目管理者联盟
2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以指定选用一些先进的设备（这种设备往往只有仅一家生产或两三家生产）并写进技术协议（他们总能找到许多理由），这样他们便能从厂家得到大量的回扣，可谓一举两得。
执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。因为：项目管理者联盟
1、 若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。 项目管理培训
2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。
本人也做过两年的项目执行工作，也通过了PMP，因此在执行成本预算价格上能作出较为实在的价格，并且在开评审会的时候能拿出充足的理由和信心。但因此而导致了技术部门和执行部门私下的一下怨言。
请教作为项目经理的我应该如何控制成本才会使自己在竞标中处于有利位置？又如何来平衡内部矛盾？
其他背景条件：项目管理者联盟
1、做成本预算时必须得到技术部和执行部的签字认可才有效；项目管理者联盟
2、因近年来国家大搞建设，再加上企业集团的支持，工程效益都还算不错，所以很多时候竞标，就算是在价格较高的情况下也有部分项目中标，总体上来说，对于技术部和执行部来说，因为在他们手上一直都有一二十个项目，所以根本都不愁没有中标的项目做。项目管理者联盟
3、就算规定技术部和执行部参与人员的奖金和每个项目的成功率挂钩，也是没有多大效益的，因为他们总能说项目成功的关键在销售项目经理的外部社交能力，他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益（注：一般情况下成本预算按比例便得到销售价）。项目管理者联盟
4、 我公司所从事的是大型工程项目，每个项目都具有自己的独特性，在技术设计上都叫做非标设计，因此，对于历史数据的参考价值是非常有限的。再者，我公司属于国营大企业，虽然要求每个项目的利润水平一样，但每个项目的成本计算却比较混乱（涉及以上分析的多方因素）。club.mypm.net
5、 对于每个项目的外部投标价格是根据成本预算价作出的，而该投标价格的评审表必须得各个部门参与评审讨论最终签字确认的，并非是由销售项目经理自己出做的一个价格。项目管理者联盟
6、在此讨论时，不用考虑销售项目经理的外部销售能力，只讨论内部管理项目管理者联盟
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项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。
项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net
专家点评：黄绍良,项目管理者联盟PMU高级顾问项目管理者联盟
欢迎另一个项目经理进入现实的世界中。项目管理知识体系的成本管理知识主要是在正常情况下一个项目经理该如何进行成本的估计及在采购过程中如何进行成本的监控，避免不必要的浪费及损耗，在估算的成本内完成一个项目的交付。项目管理者联盟
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投标是一个销售过程，目的是达到最大的销售量（成功竟投数量）和为企业带来最高的利润指标（最高的投标价格）。虽然每一个投标过程都可以作为一个项目来处理，但投标项目的目的是如何组合资源及以最低成本来完成标书的回应，同时以合理的投标价格击败竞争对手，争取获得合同的机会，与一般项目的交付有很大的差异。项目管理者联盟
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如这位销售部的项目经理指出，低价格并不一定是获得合同的唯一条件。如何把握投标的价格成功获得合同，有很多客观条件和因素，更不是任何一个部门的项目经理所拥有的权力范围，是需要各部门的项目经理互相协调，互相沟通，才能够依照每一个招标书的要求和项目的特性来决定项目的投标价格。项目管理者联盟
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如果这位项目经理能够把自己定位于『项目销售经理』，而不是『销售项目经理』，相信他更能把握每一个项目的销售，而不会因为PMBoK的知识而感觉烦恼。
成功的销售PgMp.mypm.net
投标是一种销售模式，如何透过投标获取合同，与其他销售手段没有任何差异，目的是成功获得合同，交付成本需要执行部和技术部确认，是一个合理的方法和手段，避免销售部门在销售压力下以低于成本的价格获得合同，为企业带来损失。项目管理者联盟文章
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作为技术部门的主管或执行部门的主管，多希望提高预算或加长交付的时间，好能够在交付的时候以低于预算或提前完成项目管理者联盟
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交付，但要在这些高成本上加上企业的利润要求，往往让销售部门认为缺乏竞争能力。转自项目管理者联盟
其实这家工程公司缺乏一个高层参与投标的机制，让销售部门的项目经理可以按个别情况让高层做出最后的投标价格决定。过去我负责一家科技企业的欧洲专业服务部门时，每年不少于二三百个招标书分别在二十多个国家内需要进行回应。那是我们把项目分为三等。第三等项目是不超过五百万欧元的项目，投标价格可以由当地的销售主管决定，第二等项目是不超过二千万欧元的项目，投标价格必须由该国家的总经理确认。一等项目是超过二千万欧元的项目，投标价格必须经过我们欧洲分部的确认。这个机制让销售人员可以按项目的特性和当时的实在情况建议如何才能够获得合同，让高层人员决定是否需要调整成本预算或降低利润指标来达到最终投标的目的。
软技巧的应用项目管理者联盟文章
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我在另一章点评中也谈到管理软技巧，如何说服及影响其他部门经理来配合项目的目标，所以一个销售部门的项目经理必须在投标的过程中充分与技术部门及执行部门的主管交流和沟通，在遇到激烈竞争对手的时候，必须获得这些主管的支持及认同，才能够把投标的价格变为一种战术的应用，以价格把对手击败。项目管理者联盟
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在某种特殊情况下，如果以最低交付成本计算还是未能处于有利地位的时候，也许需要跟高层协调，说服高层把利润指标降低，好能获取合同。但销售部门的项目经理应该紧记，这种以价格竞争的思维只能在特殊情况下使用，在正常情况下应该以成本加利润来进行投标，以企业的服务或技术附加值来增加投标的价格，而不是降低投标的价格。
点评总结bbs.mypm.net
我们必须明确理解，项目管理中各管理模块的应用是如何合理完成交付，投标这种项目的目标是递交标书和获取合同，项目管理知识的应用是如何组合有关技术部及执行部资源，以最低的成本，最短的时间和最优质的技术及交付内容来完成这份投标书。并不是如何正确计算交付成本来降低企业的最终利润。否则这个销售项目经理的位置绝对不会长久，更不要说升职了。
会员网上评论精选：club.mypm.net
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评论（1）题目：无解项目经理圈子
作者：天羽 wangtianyu999@yahoo.com.cn 项目管理者联盟
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你们的组织结构不是强矩阵，只是形式上的类似。training.mypm.net
各职能部门被放在了一个项目名称下面，实际上是成本中心管理，但是按你的描述可能是在采用利润中心的模式。这就导致部门利益高于项目，但是执行的主体又不能聚集成一个真正的项目团队，这时作为项目经理的你，其实根本不能控制这个成本，你只能按照你的惯例或是计算方法来报价，获取你们销售部概念下的最大利润。项目管理者联盟
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竞标中的地位有两种：最低成本，最佳质量。最低成本意味着你将把所有的水分弄清楚，挤掉，甚至还要打折，之后才能占据的；最佳质量就是公司的质量保证能力和品牌了，为此你可以抬高价格，甚至高得离谱。项目管理者联盟
换句话说就是：在没有利润和高利润间平衡你的心理素质。恕我直言，报价只跟你有关系，因为你预设了限制条件。
评论（2）题目：成本预设
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
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