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中国人最适宜做软件，几乎是人们谈到民族特质时的自我评价。项目管理者联盟
连续数年软件产业的高速增长，信息技术在社会经济各领域的广度与深度应用，都不断地给国人以强烈的信号：做大软件企业的良好愿望、做强软件产业的美丽愿景，是如此胶着地引领着IT业快速向前发展。但在动辄千亿计的软件产业销售数据中，客观现实是，目前还未出现一家销售额能过百亿的企业。中国软件业走到今天，究竟该做怎样的思考，中国软件企业到底有什么、缺什么、要什么、做什么、怎么做？11月22日下午，记者邀请东软集团董事长兼CEO刘积仁与中国信息化杂志社执行社长王学武专门进行了探讨。项目管理者联盟
超越技术的挑战比技术本身的挑战更多项目管理者联盟
王学武：十天前，在北京的一高峰论坛上，您关于“超越技术的思考”的主旨演讲，犹如以石击浪，引起了不少人士的思考。面对数百位CEO、CIO，您提出“今天在进行IT系统建设时，真正缺少的不是技术”的观点，我很想听您谈谈软件产业走到今天，IT应用发展到现在，我们真正缺少的是什么？项目管理者联盟
刘积仁：事实上，我们遇到了很多问题。讲软件业的神话也好，风险也好，软件在各行各业里占的比重越来越大。对于一个企业或者说一个社会运行的体系来说，软件是一个平台，是一个系统的思维。而我们的提供者包括使用者，现在还站在一种普通的视角上来看待它，只认为在买卖的方面形成了一种契约，只站在自己的立场上看问题，但软件表现得更多的应该是融合，而这种融合不仅是技术的融合。比如说在应用领域，就要把客户管理的思维带进来。这是很抽象的概念，如何把客户的思维拿进来，怎么拿、怎样拿才有效、什么样的气氛和环境下才适合拿、在什么样的平台才能拿？在过去，我们对这些问题思考不够。以前太技术化，没有从系统的角度来考虑失败的原因。当我们想清楚这个问题时，就面对了一种巨大的挑战。这就是我所指的，到了应该用“超越技术的思维”来考虑的时代。软件应用蕴含着如何构造一种文化、一种环境的深层次问题。项目管理者联盟
王学武：能否说得再具体点？项目管理者联盟
刘积仁：软件本身在实施过程中，需要一种文化的支持。获得成功的背后，要有一种系统的思维和思考，需要改变我们原来的合作方式，改变对软件的认识。现在，软件对全球的经济的影响中，让大家感到既兴奋又苦恼的，并不仅仅是技术本身。我们面对的更多是沟通、理解、对需求认识的问题。超越技术的挑战往往比技术本身带来的挑战更多。项目管理者联盟
除了思考之外，我们更缺少融合的文化。首先大家要认识到融合的必要性，但是真正做到融合是很难的。对于传统方式来说，IT厂商是客户拿出多少钱就做到什么程度。客户则认为，提出要求你们就应该满足，但是他提出的要求与他真正的需求可能并不一致。由于买卖契约的关系，双方很少站在对方的角度，融合在一起去协作、去创造、去思维，一起享受成功。大多数不成功的例子，表现的结果就是大家都不赢。blog.mypm.net
我们看到，客户在应用IT时抱怨越来越多，感觉风险越来越大。IT服务商觉得客户往往说不清楚应用需求的具体内容，为客户做东西总也赚不到钱，无法按时交付有时还是客户的原因。客户却认为，你根本没有能力做好。这就是双方愿不愿意为自己的失误买单的问题，客户是否能为供应商创造一种持续性发展的环境，而供应商是否愿意为客户的成功做出改变。项目管理者联盟
有的项目一开始就注定失败项目管理者联盟
王学武：细心的人发现，作为学者，您曾直言，“我们听到的特别有效获得IT支持带来结果的故事，远比技术成功的例子要少得多”。作为一个CEO，作为长期处于“乙方”角色的CEO，居然在业界首次提出，“当强调供应商责任时，客户(甲方)至少要承担50%的责任”，这与您一贯主张的“客户中心论”是否矛盾？项目管理者联盟
刘积仁：分析一下以前不成功的例子，会发现失败的原因，第一是客户和IT服务商对要解决的问题本身没有清楚地认识就开始做。需要花多少的资源，有多么的困难，在做的过程中双方要有哪些深入的交流，双方可能没有达成完全的共识。客户经常是提出了一个需求就去招标，谁的价格低就让谁去做。我经常打一个比方，做应用软件就像谈恋爱一样，不是只要身高、外貌就可以，需要内在的特质。这些东西在标书里面又看不清楚，而这些对项目的成功至关重要。所以很多项目在一开始就注定失败，原因是对要解决什么问题及其难度认识不够。转自项目管理者联盟
第二是因为在项目一开始的认识和重视不够，在过程中会出现许许多多的执行环节的矛盾。在矛盾的过程中，这么多年没有改变的就是双方所持的态度——把过错推给对方。项目管理者联盟
第三是双方在做这个项目之前，很少为对方能够成功地完成项目做好准备。双方在这方面的交流十分不够。这就导致IT服务商在拿到项目时才考虑具体做什么。客户在经费到手之前，没有定下规划，往往是拿到多少钱就干多少事，但是预算又容易变化，以为只用200万元，实际需要400万元，这就导致工程本身有很大的变化性。项目管理培训
第四是甲乙方的这种关系，甲乙方关系导致了双方对话的不平等，乙方屈服于甲方的压力，做甲方所有想做的事。但是甲方又不很清楚想做什么，往往不只是一个人，会有很多人出来代表甲方，这时的要求就会变得很复杂。反过来，乙方有时也不是一个人，在有很多人代表乙方时，这个合作变得十分的复杂，就像一个复杂的社区。不同人的行为、文化、客户与供应商之间所有的优缺点，都在这个社区里充分展示出来，导致最终产品存在很多问题。我们可以通过项目管理、质量监控、有效沟通来建立有序的流程改善这种状况。但纯粹依靠制度建立与达成友好环境比较来讲，后者的效果更好，难度也更大。所以我们经常说成功的IT工程往往是“一把手”工程，因为只有他能够统一思想。项目管理者联盟
最后一点呢，双方一定要存在特别好的合作气氛。互相信赖、互相支持、互相理解。这是成功项目里特别关键的一点。一个成功的项目要有好的客户，也要有好的供应商。双方的信任度、处事原则、道德水准都会成为成功的基础。项目管理者联盟
王学武：我还是没听明白，您所阐述的“客户责任”与“客户中心论”是怎样的关系？项目管理者联盟
刘积仁：“以客户为中心”，更应该表现在对客户的责任心上，对最终的结果要负责。对客户惟命是从，不等于对客户的尊重，结果也难做到实事求是，客户对你也不会满意。项目管理者联盟
东软在北京建一个18000多平米的大楼，叫东软解决方案验证与评测中心。我们的意图是建立一种IT应用的验证环境，客户在没有做项目前就到这里来与东软进行交流，我们与合作伙伴一起将客户所需要的各种技术拿到这里进行测试，使得系统在用户安装之前在这里得到验证。客户有想法就来这里学习讨论，探讨想法能否在我这里实现。建立大家共谋发展、共同为结果负责的环境。客户毕竟不是技术专家，你首先要建立一种和客户沟通的渠道和环境，为此，东软做了大量的环境投资，比如东软先后在大连、南海和成都建立了东软信息学院，这3所学院不仅可以为东软的客户和合作伙伴输送源源不断的IT人才，也可以作为客户的培训中心，成为供应商和客户之间学习与沟通的桥梁。这会不断地提高我们项目实施的成功率，提高工程的质量。我们用构造一个能够共融的环境，向客户表示能够为他们提供优良的服务。club.mypm.net
东软在过去的投资里，基于这种想法构建了40多个分支机构，在8个大区里建立了技术支持中心，还有7个本地化研发中心，3所信息学院，一个解决方案验证中心。我们用行动来改变现状，我们投资了十几个亿来构造东软与客户和谐共处的环境。项目管理者联盟
共赢是和谐的真谛项目管理者联盟
王学武：最近不断地有专家、学者思考信息化实践“理性和成熟”的问题。作为中国最大软件企业的董事长兼CEO的您，也提出了软件产业“成熟度不够”的论断。我想请教，您所指的“成熟度”，归根结底是不是软件与软件产业，到底能给社会、给企业、给政府带来什么样价值的问题？您能否谈谈软件业应该确立什么样的价值观？项目管理者联盟
刘积仁：从结果上来看是的。我们的经营模式、技术、对客户需求认知的能力，包括我们面对市场的思考，都显示软件业在中国还是幼稚的产业。这种状况在短时间内还不会改变，因为成熟与人有关，没有经验你永远不会成熟，不是你听别人讲就能够改变的，很多东西要通过自己去体验才能知道。如果和国外发达国家比，我国的软件业真的是一个幼稚的产业。项目管理者联盟
每年我们都培养很多软件工程师，但是优秀软件工程师的标准是什么？没有优秀的软件工程师，就不会有优秀的软件产业。实际上我们的不成熟很多是基础上的不成熟，人才不成熟，组织不成熟，管理也不成熟，造就了整个产业的不成熟。项目管理者联盟
软件产业的特质，注定了软件业的价值观就是为客户创造价值，你的价值观建立在给客户创造价值的基础之上，给客户创造价值是企业生存的唯一意义。现在我们做的系统越来越复杂。例如我们给汽车行业做系统，汽车再卖给客户，这就不是单一的客户了，我们面对着好多隐性的客户，从而要求我们更加地负责。
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