刚才我看到，在研究里，有两个相关，如果从数据上讲，如果都是线性的话，应该是IT和创新也相关，但是你研究的结论是不显著，我感觉是不是这两种相关或者不是一个线性的，不同维度上的相关，这里还有一些可以分析和研究的地方，我是觉得，这个结论很有意思，可能还能再做一些研究，不知道您是否还有什么细的东西跟我们分享。PgMp.mypm.net

董小英：bbs.mypm.net

我们同时做了另外一个研究，是研究组织学习，和IT和竞争优势之间的关系，那个结果和这个也非常接近，就是说IT是通过组织学习贡献与竞争优势，实际上IT我们在研究，我们从现有的数据，并没有发现IT用了以后，你的竞争优势自然就上去了，你IT的应用学习能力相应提高，知识管理活动相应提高，人的行为改变，才会提高你的竞争优势和创新能力。我觉得也许因为你有很多实践的感悟，也有一些假设，我也很希望你提一些建议，是不是看看这之间是什么相关性，我们在研究上也可以做一些调查。谢谢大家。项目管理者联盟

主持人：PgMp.mypm.net

非常感谢董老师给我们带来她最新的研究成果，接下来我们将有请信息产业部电信研究院信息中心主任武骏博士，武博士在电信研究院内部负责并且主导了知识管理项目，有丰富的实践经验。他今天给大家分享的主题是：沟通促进变革－以知识管理为导向的信息管理平台。有请武博士。项目管理论坛

武骏：club.mypm.net

今天是讲一个我们自己的案例，今天刚才第一位演讲者夏博士是我一直尊敬的一个学者型的咨询师，从他那儿得到不少咨询建议，董老师我接触知识管理，系统的学习知识管理理论是从董老师那儿学的，03年在北大光华跟董老师学的，她的一些教导和渊博的知识，使我受益至今，高先生他讲的惠普的案例，基本上是一个标杆，特别好，我刚才跟董老师在底下交流，我是经验不多，教训不少，所以我讲之前，我特别想跟在座的各位先做一个小小的调研。哪些是自己已经在做知识管理了，本单位，或者是曾经参与过知识管理，能不能举一下手，利于我讲的时候有一些侧重，我已经在做了，已经做了一些了。谢谢。有一部分同志参加的朋友，已经做过一些这方面，刚才高先生分享的经验，我在这里也想跟大家做一些分享，但有些苦恼，尤其在心态上的问题，更想跟在座的各位，因为做知识管理不容易，尤其各位今天坚持听到现在，有做研究，有媒体，听到现在了，我想一定会在咱们知识经济发展的今天和明天，一定会取得成功，你们是最优秀里的精英。项目管理者联盟

我讲的分四大块，第一个是案例背景做介绍，讲讲知识管理的战略和执行，我的重点在沟通促进变革，讲我们是怎么来推知识管理的，最后讲一些自己的感想。项目管理者联盟文章

大背景，前面几位演讲者，尤其是今天的会议资料里还有一本书，大的背景都有，知识管理已经是大的趋势了，咱们不要怀疑什么了，我们之所以上这套知识管理系统，有这套背景，我不想多讲，节省时间。我们案例的背景是一个研究院，上这套系统的时候，研究院是电信的研究院，差不多有一千多人的在职职工，当时的背景是组织机构做了一下调整，原来是有很多研究所，上面有一个院是比较抽象的，在2000年成立了一个事业部，我们做这个项目的时候，把事业部拿下，底下直接是各个业务部门，上面是一个大的职能部门，这么一个背景，大家感觉到了，战略要调整，组织结构也要调整，大家可能有所感觉，在这种背景情况下，出台的我们上的这套信息管理系统，我们叫知识管理导向的信息管理系统。项目管理者联盟文章

战略上有什么调整，第二部分我们就想了，我们怎么在战略和执行层面做这些事，一个单位做调整它不可能没有目的，它一定有个战略，一个企业一定有个战略，我们一直想打造自己的核心竞争力，科研院所很多，都是知识密集型的，怎么通过知识来获得自己的竞争力呢？答案已经有了，通过知识管理，我同意董老师的观点，这是一个工具。你做信息管理，如果没有一个好的灵魂在里头，比如说你就做一个IT的系统，给企业做做办公自动化，你没有灵魂，你这帮人，或者是这套系统，永远都没有生命力，永远在低层次的，所以当时我们选定了，把知识管理作为我们这个信息系统的一个导向，能作为我们实施信息系统的这套灵魂来做，我们至今也认为，我们获得按照董老师的讲法，作为一个工具也好，我们还没完全使用熟练，或者按照刚才高先生讲的，他到了一种境界，我们还在追求过程中，实不能至，心向往之。www.mypm.net

我们怎么做的呢，我们首先从战略，建设，投入框架这些层面来做，我们有一个大的原则就是以效果来考核我们各种投入和努力，做IT的，尤其刚才做过这方面系统的，做过IT系统的人搞技术的居多，所以在追求技术的这种先进性，完美化上，特别容易鼓动他的好奇心和投入力量，但是往往忽略了效果，你没有想到接受的人能不能接受，企业上了这套系统以后，投入产出有没有能立刻见到效果，我们上这个知识管理，我们把它叫系统也好，叫项目也好，分成几期来上的时候，紧紧抓住这种效果和应用，我们觉得没有这个目标推动性，或者目标导向性，如果不奔着效果去，很难说你这个系统建到哪天算完，建完以后低层次的维护，这样的话大家考核，将来说起来没法说，所以我们一定是从效果反推的，我们所有的项目投入、时间都是以这个的，当然其中有一些这里的准则，搞IT的必须遵循的一些准则，总体规划，分布实施，急用先行，这些准则都要遵守，这都叫必要条件，没有这些基本上不成功，有了这些，未必能成功，所以这是一个我们的一些策略。项目管理者联盟

当然要做的就是要避免一些黑洞，什么叫黑洞呢？黑洞就是你投了很多钱，投了很多管理资源，投了很多时间，就是不见效果，看不见效果，最后看的时候，我不能领人看我这是服务器，让大家看界面，我这个界面出来了，没人用不行，不能到那个状态，所以说我们要避免这种黑洞，刚才我说的这些原则，我们也分析了有些原因，比如说脱离业务，迷失导向，固守旧习，缺乏规划，这都是造成黑洞的原因，我上一张片子说的就是我们实际在做的。pmp.mypm.net

我的演讲重点就是说，刚才董老师说，这里是一个变革，我们怎么来推进这场变革，实际上这场变革是各个层面都有的，有理念层面的，行动层面的，大家做事方式方面，各种层面，所以我把我们推这套知识管理系统，或者是信息管理平台作为一个变革来做，但是从整个研究院来讲，从我们单位来讲，大家知道，你要做变革，你要没有动力哪能变，大家研究心理，人都有个舒适区，超过这种舒适区是快乐，低于这个舒适区是痛苦，人都有一个舒适区，你给他迁移这种舒适区，动力在哪儿，研究院刚才高博士说的时候，有点闲钱，有点闲人，我们这儿是闲人，想做这个事，实际上研究院没有生存上的危机，这个研究院的发展还是挺好的，国家产业方面，宏观环境都还不错，他为什么要做这套系统呢？动力源是不是在这儿，你做这个系统，锦上添花也不容易，何况我刚才讲的还不是锦上添花，还是雪中送炭，你不做不行了，大家要做改变了，否则你锦上添的不是花，锦上添的是垃圾，动力在哪儿，我们想动力在两块，一个是让大家迁移舒适区，一个是让大家追求快乐，另一个就是脱离痛苦，什么意思呢？描述我上这套系统的美好的远景，不上这套系统痛苦的后果，这里得说清楚，你想描述清楚，你想把这些意思跟大家说清楚，怎么说清楚，得沟通，否则你传达不出去，所以我们说沟通在这里就必须了。你要跟人做沟通的时候，两层意思，一层意思你得理解别人，第二层意思，你还得被别人理解，举个例子，你理解别人，比如说有一个很好的客户来拜访你，你理解别人，你要觉得人家来，我要守时，互相交流，但是怎么被别人理解呢，你拿着手机，你当着客人面把手机关掉，你被客人理解了，你把手机关掉，我觉得在座各位都是很遵守礼貌，理解别人，并被别人理解，我们首先说沟通什么，这个是我们研究院的一把手，我们杨老板他提的一个模型，要从三个角度来推进，刚才几个，老实讲，从学术上讲维度更全面，从这个角度上讲，适合我们研究院这三个方面来做，一个是文化、政策、执行，文化我们要提倡什么理念，刚才说了，什么是对，什么是错，我们起码提倡叫利人不损己，怎么叫教会徒弟饿死师傅，那是利人损己了，双赢共好，政策，从分支机制，部门考核，个人考核，每年年度，每个单位有10％的指标放在知识管理上，另外一个是执行，这个都有了，大家不干也不行了，所以我们想怎么得把责任落实到头之后，领导带头，这些方面能落实了，就会有好的推进。项目管理者联盟

知识共享我们做了一个评估，这也是在个人层面还有在部门层面都做了一个排行，大家上过BBS，各种排行榜，我们从知识，大家往里放知识，分享知识，自己来学习知识，推荐评价知识，这些都有分，从数量、质量、部门、个人几个层面都进行了评价，我们到时候也出排行榜，加分完全以排行榜为主。

我们在实施过程中，有好多小的有意思的事情，我们叫经验也好，或者是把它叫做教训，或者我们怎么对待这些事例的一些方法拿出来跟大家分享，不一定对，不一定在你的单位有效，但是供大家参考。一个是保密的风波，我们系统已经上了，功能具备了，你让大家往里放东西的时候，我们各个所，部门中心的人就提了，放你那儿安不安全，保密问题马上出来了，正好我们在推行过程中，正好是行业里，信息产业部，有一些私泄密事件，当时过犹不及抓的保密，你要泄密还了得，当时恨不得什么都要保，在那种情况下怎么办呢，共享根本不可能了，都要保，自己守还守不及呢，还共享，保密还没保过来呢，怎么共享，一下简直就不可行了，单位里有时候像一阵风一样，你要在不恰当的时间提出来，那你怎么办，你还要做怎么办呢？后来我们分析了一下，大家所谓保密，是对外泄密，起码嘴里是这么说的，真心怎么想我们不知道，咱们兄弟部门不怕什么，对外怎么办，所以保密，首先知道要对谁保密，我们保密跟共享矛不矛盾，我们一分析，不矛盾，我们共享不是对外共享，我们是内部共享，我们保密不是对内保密，是对外保密，一刀一切就清楚了，我们保密做得越好，我们踏踏实实的共享，这样起码我们在语气上大家说清楚了，保密共享，互相促进，不能说保密和共享之间互相矛盾了，不矛盾，这个事我们起码把这个事平息了，大家提保密的时候，不再反对共享，以前大家一提这个反对这个，所以在这个层面我们取得了一些共识，当然还有深层次的原因，刚才提到好多深层次的，那个层面的共享我们还要再细做，涉及到部门，涉及到人员成长那种机制还要再做。所以这是一个事例。转自项目管理者联盟

再一个事例，知识和垃圾问题，信息库里面放了好多知识，放的是不少，大家为了，你制度也出来了，好多部门指定一个人，恨不得每周上多少多少篇，你的任务是上信息，上知识，甚至有的部门两个人互相点评，互相点击还有一分，有这种事出来了，后来有些人提出来，甚至有的人在联系会上，我们院有两个高层会，一个是行政高层会，一个是市场联席会，这里提出来，你知识库已经是垃圾了，怎么办，大家都面临着困难，在论坛里经常见到水贴，垃圾，怎么办，我们及时的通过一篇文章来解决这类问题，我们及时在论坛上，从全院员工都推荐一篇文章叫知识垃圾一线间的文章，你实施这个部门，让大家知道，说这篇文章我们三层含义，第一层含义，知识是有主观性的，对你是垃圾，对别人未必，这层含义要沟通好，不要你认为是垃圾，就是垃圾，别人有用，哪怕一两个人有用，那也是有用的。第二层含义，要尊重别人的劳动，别人毕竟做了动作，有的人什么不干，恨不得你就没这套，因为他老不干，他老没分，他恨不得没有，这方面就没有了，他也有这种想法，尊重别人劳动。第三层含义，你要尊重自己，自己垃圾就别往上上了，确实认为不行的，确实不要为了分要上去，我们把三层含义跟全院员工，上至领导到底下员工都沟通好，之后我们又出了一个配套措施，我们出了一个精品库，我们把特别好的信息，加上我们集中收集整理的信息，放到我们精品里面了，不等同于精华，是精品，要看这个精品，你得再花钱，不叫花钱，虚拟钱，你得花虚拟的钱，得申请，得批准，这样的话我们通过这些手段，把这件事也给解决了。项目管理者联盟

再一个就是有一次调研，我顺序上可能讲的有些跳跃。调研特别有意思，我们实行一段之后看看大家有什么想法，对知识共享和保密，其实调研很多问题了，我拿出这两个，一个是愿意共享还是愿意保密，622个问卷是愿意共享，92％都愿意共享，大家都知道互相的资源在哪里，当问到愿意强制还是自愿呢，大部分人，61％的人最好自愿，我共享最好是我自动的，你别强制我，大部分人是这么想的，感觉到什么了吗，大家共享更多的想知道别人是什么，自己动的时候，相对较少，我们这个是想理解理解员工的真实想法，大部分共享，愿意共享，支持共享，我支持你共享，最好你们都拿出来我看看，想自己动的时候再往后放。还有一个事很严重，片子里没有，我建议这个保密，这个还是比较严重的事件，在论坛上发生一件事，我们叫信息中心，你看这个论坛的原话，做出这个系统，信息中心好象就除去了没事做的帽子，我们研究院也叫软院，为软院做了件大事呀，其他院当然没有什么了，我们以前还有各个院各个所，非要以强硬手段执行这个系统，信息中心（院的痔能部门吗）有优势了，这个系统出现故障，信息中心（院的痔能部门）肯定是：我这没问题，无论好坏，信息中心永远有好处，其他院只能得到坏处，这是公开发表的，我们内部论坛，打从我们信息中心建了论坛以后，整个部门终于又可以有发言的地方了，这个反响特别大，点击量特别高，因为推这个系统的时候，在调试的过程中，大家提意见，要改，会有这些问题，来了这么一个反响，怎么办？我们分析了，两点分析，第一、你看这个人，这个人反对你什么呢？他抱怨什么呢，他是反对知识管理本身这件事还是反对你以信息中心做知识管理，反对你来做呢，是反对你做知识管理呢还是反对你这么做知识管理呢？是什么问题呢？后来我们调研，跟他们部门的领导也沟通了一下，实际上这个部门在有些执行其他方面，对大的政策有些抱怨，他是通过这个途径来宣泄的，实际上他既不反对这个，也不反对那个，他就是反对某些人，但是终于你这个系统，搞IT的苦，没人打电话给你说，信息衷心感谢你们做了这么好的系统，实现了知识共享，你价值很大，迄今为止没有，都是我这个问题不行，那个问题不行，你们这儿太乱，我上不去了，你安全差劲，我这个装不上，全是这个问题，全是抱怨，因此你很容易成为受气筒，或者其他管理上的替罪羊，我邀请我们部门，我们部门还来了一个，我们的项目经理，项目负责人也来了，我说应对这些问题，就是我们对待抱怨的一些心态，抗打击能力，你要听懂他话说什么，针对谁，你要没有这个心态，这个项目组坚持不下去，这个项目就失败了，根本坚持不下去。training.mypm.net

还是有一件小事不讲了，这也是一个故事。我们做项目组，我觉得今天要沟通的一个主要的就是心态问题，你跟人沟通的时候心态很重要，你要推进这场知识管理，做变革，刚才看这几位对这个感兴趣，我们做项目的时候，注意一点，不要老说这个不行那个不行，IT这方面知识已经没有问题了，已经达到极致了，困难总会存在，我们开项目会如果总是抱怨这个不行，那个不行，总在找这个借口的话，气氛没法搞，我们要找方法，怎么解决，事情发生了怎么解决，找原因，找解决方法，如果找借口，给自己的失败找借口，那是永远就是失败。再一个化解阻力，刚才夏博士找到了，我们的阻力就在这里，该不该的问题，知识管理该不该做的问题，那是研究院，尤其是高层战略决策失误，这个问题共识了，不是该不该的问题，他反对这些问题，再一个就是愿不愿，他不愿意，利益有冲突，或者是根本没考核到我，做和不做都一样，所以我宁可不做，不愿意，这种我一说这个事，就靠制度能解决，再一个不能够，没有这个水平，这个靠培训，你听他反对各种意见，你针对这个反对的时候，应该听懂他反对的到底是什么，这个事不该做，还是说不愿做，还是说不能做，所以他提出一些意见，反对你，这是变革的阻力。你听懂这些话了，你才能有针对性的跟人沟通，否则总是沟通不到一个层面上去。项目管理者联盟

时间有限，谢谢大家，我就介绍到这里，谢谢。www.mypm.net

主持人：项目管理者联盟

谢谢武博士精彩的案例分享。下一位跟大家分享的专家是计世资讯软件与服务分析师曹开彬先生，他的主要研究方向为软件平台、管理软件，曾在业界首次提出业务基础软件平台概念。今天演讲的主题是：中国知识管理软件现状与趋势，有请曹先生。pmp.mypm.net

曹开彬：转自项目管理者联盟

各位专家，各位来宾，今天非常高兴能够代表计世资讯来参加今天的知识管理中国应用的一个峰会，来讲一下计世资讯作为一个IT界的研究机构，我们对知识管理软件市场现状的一些研究的结果。今天我主要会讲四方面的内容，第一、讲一下整个知识管理软件产业的我们自己的一个研究体系。第二、讲一下知识管理软件市场的一个基本现状，还有讲一下知识管理软件应用的一些特点和这个产业的一些基本的竞争格局，最后是讲一下整个计世资讯对于知识管理软件产业未来发展趋势的看法和我们对厂商和用户的几点建议。项目管理论坛

计世资讯对于整个知识管理来讲，我们基本上分为三大部分，因为从现在用户对知识管理来看，我们感觉到它分为了三大部分内容，可以看到我们右手边是内容管理，这是我们目前讲的比较多的，对知识的沉淀或者积累，我们也包括知识的获取，你如何定义企业里头你的知识是什么，你要提取哪些知识，你怎么样去提取。第二、这些知识提取之后，你如何去组织，如何去整个集成，把他作为一个很好的手段管理起来，管理起来之后你如何去发布，如何在正确的时间，通过一个非常正确的渠道传递给响应的正确的人员，这是我们认为整个在内容管理方面很重要的一个部分之一。talent.mypm.net