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提问：pmp.mypm.net
非常高兴在今天下午参加高峰论坛，从我们公司算是一个比较小的IT公司，从我们自身角度来说，也感觉到知识管理非常重要，但是现在听了咱们专家的讨论，感觉收获很多，但是现在我就有个感受，现在对我们来说，知识管理我现在觉得，知识管理可能说对于行业或者对于应用这样来说，我现在就觉得，一个公司或者一个企业，知识管理有没有无所谓，有没有文化无所谓，具体你企业想要达到什么东西，从我们的感受来说，刚才听到董教授探讨的几个论点，我对她的论点特别感兴趣，就说这个企业文化和IT系统的融合，我觉得我是一个搞技术的，觉得企业有什么样的需求，我这个IT肯定会不管通过什么手段或者方式，给你提出一个应用来，但是这个企业文化确实就是做起来比较困难，因为企业文化，人和人不同，我现在想问各位专家，资深的教授，企业文化，谈到一个具体的知识如何来共享，我想问一下专家或者教授对这方面有没有什么案例或者经验，怎么提高企业知识共享这方面的东西。谢谢。training.mypm.net
主持人：www.mypm.net
我觉得这个问题在座的邱博士和吴博士你们俩来回答是最恰当不过的。club.mypm.net
邱：training.mypm.net
我们确确实实从组织学习的角度探讨过知识共享的问题，按照学术界研究一般的模型，大多数模型都是一个基于接触发出的模型，对刚才王所长谈的时候，先谈什么叫知识管理，实际上再追诉过去，什么是知识，知识有不同的理解，有人把它认为是企业的一种资产，是一种物资，有人认为知识管理就像波一样是一个过程，当然还有人认为它是一个复杂的现象，这里面有不同的理解。在综合对于知识共享的研究，我个人认为，最多的都是基于把这两者既是一个实体，又是一个过程，发送接受的模式，一方面是发送者，我有知识，我愿不愿意跟你共享，像组织学习一个研究者叫“南希迪克森”，每个人的知识蕴藏在大脑里，大脑三个部分，一个部分是私人知识，你不说出来，别人根本没有办法知道，第二是可共享的知识，只有可共享的知识，才能变成组织学习的可能，才能变成团队的绩效，他认为重点所有的组织学习都发生在共享这个知识的状态，还有一种就是所谓的组织知识，这是一种集体知识，所有人共享，通过群体的这种互动，而产生的一种超越个人所运用的知识，他反射过来印到你的脑海里，我原来在联想工作过，在联想你看一个人像不像联想人，是不是像联想做事的方式，所谓联想做事的方式，是组织的方式反映到你脑海里做事的方式。这是第一个，鼓励个人去学习，鼓励每个人都要去学习来增强自己的脑海里三部分知识的含量。项目经理博客
第二、一定要有知识的接收者才能共享，因此接受知识者也是第二个要素。第三个过程，所谓发送接受一定有一种介质，编码传播的途径。第四、传播过程中，他外在的一些干扰因素或者是环境因素，要探讨知识共享的问题，知识很复杂的问题，第一个我刚才讲了，知识每个人个人学习，个人学习了以后，他是不是能把个人的私人知识转变成共享的知识给你传播出去，像报告里面也提到了，高建华先生也提到了，中国很多情况下存在着教会徒弟饿死师傅，缺乏适当的文化，适当的激励机制，我不愿意共享，我不说出去，怎么克服这个问题，是发送者的因素。对知识编码的因素，刚才庆海博士讲了，知识有这么多不同的特性，其中一个很大的特性，实际上是叫所谓的隐性，他一旦编码出来以后，必须要经过一种传播，被你所接受，我编码传播和你接受过程，都是一个信息失真的过程，在我来讲可能是知识，到你那儿以后也许完全变成一个信息，或者变成垃圾，我觉得这样的话，怎么来对知识传播的本身这些东西，要从他的黏性，大家要通过共事，协作，基于很长时间的默契，提高接受的效率，这是从传送者的角度讲。从接受角度讲，实际上很多人，越有知识的成年人，越难以接受知识，他不愿意接受知识，觉得我接受知识显得我没有能力，或者我不称职，因此怎么样，他本能的很多人都喜欢共享知识，或者接受知识，但是有很多人还是抗拒接受知识，所以怎么促进大家的这种愿意接受知识，这里面我觉得用发送接受这种模式，把四个要素分析清楚了，实际上你就可以看出来，所谓的知识共享，很大程度上，不在于IT的事情，而在于你组织的文化，组织的管理，组织的流程，一些制度，一些规范，我觉得要从这些方面来系统的来看待知识管理才能够，应该说让知识管理起到一种，达到让你，你希望达到的一种目的，这是我简单的跟你分享一下我的一些思考。pmp.mypm.net
吴庆海：项目管理者联盟
一般来说，人有一个心里障碍金字塔，最低的层面是不知道，通过宣贯可以把这个问题克服，第二、不能够，他没有这种能力，最难的是不愿意的问题，这是一个心态，怎么样克服心态，营造一种知识分享的文化氛围，有很多的方法，我随便举一些例子，因为每个企业都不一样，有的企业每个季度，会做一些像“套破腾”，知识新人，有些企业是支付货币，西门子，每一次积分贡献像股票一样，当股票积累到一定期限，他会奖励这个员工世界旅游，休假，很好的一种方式，当然也会把知识管理的要素KPI跟绩效进行结合，刚才我们看到电信规划研究院他把员工知识贡献的比例加大10％，作为他绩效的一部分，这当然是硬性的，除了这样，还有一些精神方面的鼓励，比如说我们发布一些知识大师，谁是这个行业的专家，他发表一些文章，甚至用本人的姓名命名创造新方法的名称，某某某设计的方法，某某工艺的方法，这也是精神的奖励，我想这些手段只是一些手段，真正的文化的促成是一个长期的过程，为什么刚才我听惠普他认为第一步重要的是文化，后面是IT，但是我不认为中国的企业是这样的，因为文化是很难形成的，文化的形成需要三到五年的时间，他是需要跟他的高层言传身教，我们看知识管理做得好的，比如中国北京移动是所有移动里面做得最好的，包括山东移动，很多移动都在做，但是北京移动为什么做得最好，因为他推动这个人是他计费单位的一把手，业务单位的一把手，所以他言传身教，他真正体现出来高层是不是全力的支持他，不然别人看得见，感受不到，这种文化永远不会形成，所以外企，所以每个人一进去，这个知识库里面太丰富了，IBM号称百万人级的方法论，每个人进去得和失有一个比较，他去外企，他每天得到的知识往往比他奉献的知识大得多，但是中国的企业不行，中国的企业都是一穷二白，是从开始建立，所以他没有先天的优势，所以必须逼着很多的方法，刚才为什么那么多数，刚才讲的珍珠，必须得通过这些数，再通过高层的言传身价，通过长期的磨合，三到五年的实践，才能真正把知识管理的文化做新，中国的企业反而应该建系统，上管理制度，同时做文化，不能先做文化，三到五年之后你再上IT不晚了吗，包括高建华离开惠普之后，这些现状也是比较有意思的，这是我简单的回答。项目管理培训
提问：项目经理圈子
大家好，刚才听到各位专家一些建议，很受启发，我想问一个问题，比较具体的问题，是这样子的，我们公司现在知识管理系统已经建起来了，和惠普有点矛盾，先建文化，再有内容，再有系统，我们公司正好相反，先把IT系统建好了，里面基本上是空的，或者是一些比较杂乱的东西，垃圾一样，真正有价值的东西不是很多，制度、文化很多东西都没建立起来，对于这种情况下，请各位专家指点指点，后面的工作怎么展开，怎么推广这个。项目管理者联盟
王德禄：项目管理者联盟
你做的知识管理系统和业务没有关系，你就放弃这个系统，或者和你的计划有关系，或者和你的绩效有关系，或者和你某一块的职能有关系，说一个企业，人才物产供销，转出一个知识，那是不成立的，知识永远要依附于职能，管理职能，说我专门把知识提炼成一个职能，我专门进行知识财产核算，那都是理论家写书的人说的，我认为，你要说是花了很大的力量，他干嘛要上去，他经过的路边家门口他干嘛要上去，他干工作中，不要经过知识管理，他干嘛要上去，你说我宣传贯彻让他上去，他不成立，我不知道你怎么做的，我听了感觉，这个系统没人上来，如果和业务职能系统有关系，我做每个月的总结，我做绩效考核，不管做什么事，我那个工作是每个月必须干的，上也得上，不上也得上，在每件事的经验，要依附的那件事上，不能你弄一个知识库单独放置，这是不成立的，知识是上下左右，多层次的，不成立我这个专库，专库是说我关于，假设他做建筑，建筑分包这个环节，不管出什么问题有分包库，你在分包管理上放着，这可以，如果我这个库里面，从董事长到底下的员工，他们凡是想搞知识，知识和管理职能分拆开，就不是知识了，这是我的看法。项目管理培训
主持人：项目管理者联盟
我是觉得给这位先生来了一棒子，实际上人家已经建好了系统，我们能理解王所长的意思，但是我觉得应该在企业应用知识管理的现实当中肯定有这个问题，上了这套系统应用的不是很充分，这种情况我估计王总是不是遇到的多一点，王小雷，你这边有没有出一点解决办法，怎么循序渐进的推动IT系统有效的推起来这个事情。项目管理者联盟
王小雷：项目管理论坛
实际上我自己亲身经历的用户，从我们自己算我们的收入模型来算，80％的收入可能是买IT系统，有20％可能买综合的，总量来看的话，先搭建了IT，事实上被中国的环境逼出来的，选来选去最终还是这种方法是对了，我可能稍微给你点信心，你这步踏的应该是对的，其实来讲，剩下的问题还回到刚才的问题，包括共享，沉淀等等，知识管理的整个环节里面去的一些问题的讨论，至于说怎么用系统来做的话，其实非常简单，两点，第一、王所长的意见非常正确，一定要跟你的业务挂钩，如果说跟你的业务挂钩紧密度不是很够的话，加上你传统的这种推进的手段也不是很到位，有可能最后成为你的用户，你使用者的一种负担，甚至于对他来讲，因为你对他的工作没有支持他为什么要去用，你不可能吆喝着他去用，我们有一个客户专门看了另外一家用户说，他考察唯一的一个重点是不是问，这个用户上了知识管理系统之后，增加了员工的负担，其实最后的结果不是这样的，反倒是这个系统对于他来讲提供了很多的支持，他回去之后，再推他用户的系统的时候，并没有告诉说企业要做知识管理了等等，蓝凌有一本书叫知识化生存，这个定义对知识管理非常实际的应用，你上了一个知识管理系统，我觉得这个系统是什么样的，我可以告诉你，我们如果把它定位在是为了我们企业的生存，手段可能是知识化是其一，当然还有你完善传统的管理手段在里面去走，这样的话我们把我们的业务跟我们的系统如果能够融合的比较近，如果你现在不近，这个事情是一个过程，联想的IT规划，当时KM的规划是08年，到现在还有三年多，这个来讲，只要说迈出了这一步，然后我们多跟大家一起讨论哪种方式更合适，根据你自己的特点，甚至说大家讨论定一个这种方式是我比较合理的方式，有一个长远的规划，再定每一年，每一步怎么走的策略，这样子，有很多具体的案例或者是故事，像吴博很多人都会有，大家以后可以去交流，甚至一个小技巧就会帮你解决很大的问题。项目管理者联盟
主持人：bbs.mypm.net
我是觉得这位先生遇到的问题非常普遍，我做IT经理世界研究部主任两年多以来，一直遇到这种情况，我想两句话总结，您不必有特别不好意思的那种或者很失败的那种感觉，中国企业绝大多数，IT的应用跟管理的初始化是并发的，问题错综复杂，不能一棒子打在IT部门，这是有失偏颇的。项目管理者联盟
提问：项目管理者联盟
我有一个问题就是根据咱们有一个报告说到，88％的企业认为知识管理非常有必要，但是只有36％的企业对此有规划，我想请教一下专家对这个问题怎么看法？club.mypm.net
夏敬华：项目管理培训
刚才邱博也说了一个问题，他对这个报告整体的评价没有我那么乐观，我觉得这一点首先是应该是对的，因为参加这次调查的对象基本上都是对知识管理有认知，或者是对企业有实践的，所以整体调查的水平来看都是偏高的，程度应该是偏高的，我们对中国整体的知识管理水平应该是往下的预计，您前面讲了，有88％认为知识管理都很重要，但是只有33％，现在在做知识管理规划，我觉得这也是一个客观的过程。因为首先更多的企业，绝大多数企业，对知识管理可能还停留在思考的阶段，知识管理是什么，处于这个阶段的企业还是非常多的，真正步入应用的，或者已经进行整体的规划，确实比例没有那么高，而且要考虑知识管理具体应用上的特点，并不是每个企业做知识管理应用的时候都要做一个规划，形形色色的特点，比如说有些企业，他就首先你一个IT的系统，他启动知识管理的应用这是一个做法，有的企业觉得我首先先把这个事情想清楚，一步两步三步，未来的目标是什么，年度的目标是什么，要想清楚，他就可能会考虑整体规划的方式。当然从理论的角度，从这种比较科学的角度，先有规划，你整体的一个思考，分布的实施，可能是更合理的，但是在实际当中，可能并不都体现到这样的应用特点，我想这跟中国企业的实践也是密切相关的。当然我们建议，一个企业如果想把知识管理系统的推动好，规划层面，你知识管理跟你企业的战略有什么样的关系，我为什么要做这个事情，我做了这个事情能够给企业战略目标和它的绩效有什么样的提升，实际上是你要去回答这个规划层面，是要考虑这个事情。项目管理论坛
第二、从具体的知识梳理层面，前面很多专家都讲了，知识要和业务和流程相结合，不能成为工作之外一个负担的事情，所以怎么样跟你的业务流程结合起来，这种知识体系系统的梳理，通过IT的平台去固化，这也是非常重要的，所以我的观点还是有一个整体的规划，然后阶段性的有策略性的分布的实施，可能是更科学的方法，更可能取得成功的方法。这是我的一些观点。www.mypm.net
主持人：service.mypm.net
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