|
“接不接这个‘半截’项目？”几天来，小李一直在琢磨着这个问题。在IT圈儿里，接手半截项目的事情时有发生，因为成功率不高，因此这种事情一般让接手人谈虎色变。 项目管理者联盟
小李是一个新任命不久的IT公司项目经理，被部门经理刘总派去接手一个已经完成一半的项目，原来的项目经理小张由于公司安排，调到其他项目中了。部门经理刘总表明，目前项目大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，因为用户新提出的需求，尚有少部分模块需要进行重新开发。 项目管理者联盟
按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块，小李制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上，只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理刘总。 项目管理者联盟
但是接手项目不久后，小李发现事实远不像项目经理刘总说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改。而且，由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，小李和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序，一点点地修改所有的程序，项目的范围变大了很多。 项目管理者联盟
小李找部门经理刘总说明了情况，刘总才发现他也被原来的项目经理小张欺骗了，于是他相应地给小李增加了一些资源，但是小李认为现有的资源还是不足以按时完成项目。而且，目前的项目情况和当时部门经理刘总的许诺差距太大，所以小李产生了一定的情绪。 项目管理者联盟
项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。 项目管理者联盟
事后，小李被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情。小李认为部门经理刘总当初没有了解清楚项目状况并误导了他，再说项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。小李认为自己当了部门经理刘总的替罪羊。 项目管理者联盟
小李、刘总，小张这几个人都犯了什么错误，小李应该如何做才能做好一个“半截”的项目，并得到领导的承认呢? www.mypm.net
最大的错来自企业高层 项目管理者联盟
■ 昆山泓森信息科技管理顾问有限公司 执行总裁 黄绍良 项目管理者联盟
IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。 项目管理者联盟
一个项目发生超支，延误导致未能如期交付的时候便需要有人负责，任何错误及罪过都直接指向当时负责该项目的项目经理。所以我常常劝告那些老是抱怨公司未赋予足够权力的项目经理，这是他们的“福气”。在这个案例中CEO不指责刘总，不指责被调职的项目经理，单单批评小李便是最好的说明。 项目管理培训
其实最大的“错”来自企业的高层管理人员（包括CEO）和部门经理刘总。这个案例说明国内一个常见的IT企业通病，就是企业管理层对IT部门缺乏一个明确的绩效衡量和管理方法，同时IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。 项目管理者联盟
接不接手半截项目 项目管理论坛
除非我们离职，否则我们不能拒绝半截的项目。其实在实际的情况下，大部分的项目经理都没有选择的权利，但是在没有选择的权利下还是有选择的能力，例如利用足够的数据说明你手上的项目已经让你喘不过气来，再向领导说明新增加的项目对现项目的冲击，影响和风险，建议其他可行的方法，让领导去决定是否应该把这个半截的项目让你负责。 service.mypm.net
往往这些动作不会影响最终的决定，就是需要接受这个半截的项目，但总可以把其他手上的项目往后推延，让你有足够的时间来对这半截项目进行评估和计划。 项目管理者联盟
接手一个半截项目 pmp.mypm.net
在20多年的项目管理生涯中，我的经验让我深切理解，不要相信任何人告诉你的项目一切内容，必须确认、确认再确认，来认证那些信息和结果。从这个案例的描述中可以想象到，该项目缺乏一套完善的开发体系和管理体系，开发过程中很多行政交付（包括范围变动管理、风险管理、项目计划和进度报告等）和技术交付（包括系统架构设计、模块功能规格、原代码和测试报告等）都没有到位。 项目管理者联盟
作为一个项目经理，依赖部门经理对项目的了解来继续执行项目的开发是小李犯的错误。小李的处境是相当典型的例子，国内外都有相同的情况发生。我过去在接手一个半截项目的时候，首要是把项目的现状和对项目范围的理解与最终用户确认。因为只有最终用户才知道他们最终的需求。在确认的过程中，可能让客户有计划增加项目的范围，这些不明确的范围便需要与被调走的项目经理确认（这个案例说前项目经理被调派去管理另一个项目，所以还有机会跟原项目经理核对整个项目的范围），如果前项目经理的理解与最终用户的最终需求发生冲突的时候，便需马上提升这些争议到管理层，对争议进行仲裁和做出决定。而不是等事情发生后才汇报刘总争取资源和时间。 项目管理者联盟
一个项目经理接手一个半截项目与接手一个新项目没有任何不同，只是一部分技术工作可能已经完成。接手一个半截项目不代表项目经理不需要考虑建立项目范围，考虑项目交付方法、项目风险和管理方法。 项目管理者联盟
做好项目经理的工作 项目管理者联盟
前项目经理对项目范围的理解和最终用户对项目的交付需求让高层决议后，便成为这个半截项目的范围，对这范围建立新的基线、计划、质量指标、沟通计划、工作分派和执行风险和进度管理。在过程中更需要有效地监控范围变动，争议，沟通，风险和进度。任何对项目发生影响的情况，需要马上与有关人员进行沟通、协调和达成协议。要是未能达成共识，便需马上提升让管理层知道。这样可以有效地让管理层投入项目中，帮助你解决项目中地困难，同时让管理层也担上一部分的责任。 项目管理者联盟
保护你自己 项目管理者联盟
除了让管理层投入项目中，项目经理更需要严谨记录及执行范围变动，风险评估及应变方法、资源及进度管理。纵然在项目完成后，负责的刘总离职，你还有足够的记录和证据让CEO理解项目的延误“错不在你”。 项目管理者联盟
项目管理知识体系除了告诉大家一个项目该如何管理外，每一个模块的行政交付都是保护项目经理本身利益的最有效武器，尤其是风险管理。 项目管理者联盟
|
