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新任项目经理小李经验不足，也存在很多的问题，集中体现在如下方面：轻易接受上级关于项目的介绍，不做细致的调查了解；急于求成，大致获取项目状况便着手制订计划；由于工作问题产生情绪；计划中忽略模块之间的耦合性。 项目管理者联盟文章
不过小李对工作的负责态度是值得肯定的，而且，虽然由于接受了不准确的信息而产生认识和实际的巨大偏差导致自己计划失策引起了较大的情绪，但是还是坚持了“先解决问题，后追究原因”的工作原则，难能可贵。 项目管理培训
部门经理刘总问题较大，难辞其咎。首先，没有严格要求下属项目经理做好项目文档管理工作；其次，轻信下属的工作汇报，不对其进行校验确认；最重要的是，其在所管项目出现项目经理调换情况时，工作严重不到位，组织新旧项目经理进行项目交接应属于其本职工作，但却没有做导致项目的严重问题。
这些责任人工作出现问题不只是由于其本人的能力和责任感问题，更重要的是由于该公司的项目管理制度和流程存在较为严重的问题。 项目管理者联盟
小李接手项目后，发现项目没有留下什么文档，只能通过销售经理的口头需求和以前的程序来进行工作。项目管理文档缺乏甚至没有，不只是原项目经理小张的问题，更重要的原因可能是，该公司的项目管理制度中没有对项目管理文档的要求，或者要求不清晰明确，或者没有相应的考评审核机制。 项目经理圈子
项目是复杂的，IT项目更为复杂，没有完善的文档记录，后续工作根本没法高效的继续。该公司的项目管理相关制度需要完善。 项目管理者联盟
小李接手项目时，不是和原项目经理小张进行项目交接，而是从部门经理刘总处获取资讯。现在通讯技术如此发达，即使小张已经被派往国外，小李也可以通过电话或者Email与小张进行项目交接。 转自项目管理者联盟
即使项目没什么文档，那么部门经理刘总可能通过小张的汇报了解项目的大致情况，但是对于项目的具体状况以及存在的问题可能不是很了解，这就需要新任项目经理和原项目经理花费足够的精力做好交接工作。 talent.mypm.net
另外，刘总许诺大部分功能开发完成，并通过了单元测试和集成测试，小李接手后却发现这些模块存在大量的问题。为什么上级负责人获取的信息和实际差距如此之大呢？这也是公司关于单元测试和集成测试的管理不到位的表现，工作没有考评，没有审核，就好像一个黑匣子，导致项目风险甚大。 项目管理论坛
对于IT项目来说，项目经理的水平和态度也很大程度上决定了项目的成功和失败，部门经理的决策也对项目出现重大变故时能否妥善正确处理有重大影响。因此，由于部门经理和项目经理同时出现较为严重的问题，项目失败也在情理之中。 bbs.mypm.net
如何做半截项目 项目管理者联盟
“半截”项目和普通项目相比，涉及问题更多，更为严重，项目成功与失败不仅受制于新任项目经理的能力，而且受制于前任项目经理的项目管理状况，以及两任项目经理的交接情况。 项目管理者联盟
笔者也刚中途接手一个对日大项目的一个阶段子项目，可谓“半截”项目，下面就以此为例，谈谈笔者对于“半截”项目管理的一些体会。 项目管理论坛
笔者接手的那个半截项目主要工作是进行UT测试（单元测试）。该项目是一个设计为四层结构（P层-C层-F层-D层）的复杂的JAVA项目。UT测试分为两部分：一部分是用JUNIT工具进行单层测试，另一部分是对单一模块进行功能测试。单层测试需要首先按照日方要求设计PCL(测试式样书)。成员们对设计PCL不熟悉，对JUNIT工具应用也不熟悉，对如何使用JUNIT工具实施PCL中的测试案例更不熟悉。 项目管理者联盟
项目极为紧张，工作量巨大，日方时间逼得很紧（严守纳期是对日外包项目的一大特点，纳期即工期），而很长一段时间十几个人的项目组工作似乎没有什么进展，公司领导焦头烂额。在此情况下，笔者刚结束另一项目，正好被安排来接手此项目。 项目管理者联盟
很显然这是一个苦差使。项目出现了技术瓶颈，组员筋疲力尽，工作热情不高，领导不断施压，情况比案例更为糟糕。所幸笔者在做另一个项目时也曾跟踪过这个项目的进展，对使用的技术也有一定的理解。 blog.mypm.net
首先，笔者请示上级安排和前任管理者进行工作交接。笔者拟定了一个交接谈话提纲，内容包括当前组内成员的状况，包括前任管理者及项目组中对PCL和JUNIT了解最深刻的组员对这两种技术的认识，包括当前每个功能模块的单元测试状况等等。时间紧急，在接受工作的当天晚上，笔者加班和前任管理者就此在会议室进行了长达5个小时的交流。最终，交接完成，技术上达成了共识，不仅可以把我的理解加入进去，而且可以很好的保留现有的一些工作成果，一切都较为明朗了。 项目管理者联盟
其次，笔者设计了一个简易的调查表格，主要是对于技术的认识以及对当前项目状况的认识，当然还包括收集对策和建议的内容。第二天上午发给了各个组员，然后召集大家开会讨论。会议持续了很久，最后大家都统一了认识，特别是对技术的认识，在工作热情方面也有明显的改善，笔者基本掌握了每个组员的具体情况。 项目经理博客
然后，笔者安排了解最为深入的组员和笔者一起设计PCL模版，并整理出一份对PCL质量的检查表，然后使用JUNIT工具模拟了测试，整理了工作流程。笔者也综合各个组员的具体情况和项目工作情况，制订了详细的计划，包括加班的具体计划。 项目管理者联盟
之后，各个组员根据制订的工作计划，按照设计的模版和工作流程开始紧张的工作，笔者每天根据检查表抽查各个组员的工作成果，并实际察看每个组员的测试工作，发现的问题及时纠正，并对工作计划进行了微调。几天后，一切都在控制之中，项目开始有条不紊的前进。 项目管理者联盟
最后，在日方规定的时间期限之前，项目组顺利完成了UT阶段的所有工作，同时根据公司要求整理了项目文档，PCL、测试报告、BUG票等完整的文档很好的反映了工作情况。项目成功了，项目组完成了一个看似不可顺利完成的艰巨任务。 项目管理者联盟
半截项目不可怕 项目管理论坛
回顾案例，如果该公司对项目文档管理等管理制度制订很完善，如果前任项目经理完整的对项目的文档进行了管理，并对成员的工作情况进行了考核，如果部门经理安排两任项目经理做好了交接工作，如果新任项目经理在详尽的调查研究，摸清情况后制订较为完善的计划并在适当时予以调整，并统一组员的认识，同时制定一套考察组员工作结果的制度和表格对工作进行确认，确保组员正确的做事，另外根据具体的工作情况，考虑制订合适的加班计划并付诸实施保证工期，那么这个“半截”项目就不大可能失败，CEO出面也就不是批评新任项目经理，而是予以表扬。 blog.mypm.net
对于“半截”项目，问题多是自然的。但是，只要接手者具备项目管理的丰富知识、技能和经验，操作正当，把能够控制的因素控制、管理起来，那么只要项目的时间、成本要求不是不可实现的，只要项目的变更不是不可控的，那么“半截”项目是不可怕的。关键在于前后两任项目经理如何去做事。
实事求是，尽己所能，妥善考虑，正确做事，是“半截项目”成功的基本要求。只要可控，“半截”项目不可怕！PgMp.mypm.net
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