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二、 平衡计分卡的四大构面
Kaplan 与 Norton (1992, 1996) 指出平衡计分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促成这些财务结果的非财务构面(顾客构面、企业内部流程构面、及学习与成长构面)。其基本的逻辑是公司的财务面的财务指标要想达成，必然要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客为何会满意与忠诚，因为我们拥有表现非常卓越的内部流程以支持与服务我们的内外部顾客，当然，所有的流程都是经由人(员工)在实际操作，员工的学习与成长及资讯信息系统的支持程度对内部流程的精确掌握有其必然的因果关系；故企业在实施平衡计分卡时一方面可透过财务构面保留对短期绩效的关切，另一方面则彰显非财务构面以驱动长期财务和竞争优势的卓越价值。项目管理者联盟
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(一)顾客构面
就顾客构面而言，企业应先找出主要目标市场与顾客区隔，将顾客面的核心衡量指标群与主要目标市场及顾客结合，帮助企业找出衡量企业顾客面的价值计划。企业通常会选择两套顾客构面的量度：第一套是概括性的量度，我们称之为「成果(滞后)指标群」，另一套量度代表促动顾客成果指标的「绩效驱动因素(领先指标)」，也就是企业用来区别自己和竞争者的工具。其说明如下：
1.顾客面的衡量指标群项目管理者联盟
顾客面的滞后指标包括市场占有率、旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率、产品利润率；领先指标包括顾客满意度、顾客忠诚度、库存周转率、帐款回收率、帐款回收天数、坏帐率、顾客抱怨率及。顾客满意度可驱动旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率，进而提升市场占有率。而库存周转率、帐款回收率、帐款回收天数、坏帐率可驱动产品利润率与旧顾客维持率、新顾客开发率。可使全面校准企业的战略目标；确定完顾客面之战略目标与指标系统后再进行内部流程面战略目标之订定并依此战略目标建立内部流程的指标系统。 2.衡量顾客价值主张项目管理者联盟
顾客价值主张代表企业透过产品与服务所提供的属性，目的是要创造目标区隔中的顾客忠诚度与满意度。而几乎所有产业的价值主张都有一套共通的属性，可归类为产品与服务的属性、顾客关系、形象及商誉三大属性，如图2-1所示，其中产品与服务的属性包括功能、品质、价格与时间，顾客关系涉及对顾客的响应与交货时间，以及顾客向企业采购时的感受，形象反映企业吸引顾客的无形因素。表2-1顾客构面–核心量度
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(二)内部流程构面
为满足股东及目标顾客的期望，企业必须确认其创造顾客价值的程序，以有效运用有限之资源。平衡计分卡的内部流程面包括创新流程、营运流程与售后服务流程三大流程，创新流程是企业产品差异化的源头，滞后指标是产品上市时间，领先指标可以是收支平衡时间(break-even time, BET)或产品初次设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设计次数、专利数量等，藉以衡量研发部门的绩效。
营运流程是从接获订单至出货的部分，滞后指标包括(Q.C.D) 退货率、成本下降、交期的准确，领先指标包括每百万个产品的不良率[PPM]、最后良率、直通率、废料率、废品率、重工率、嫁动率、机器故障率、制造周期效能( Manufacturing Cycle Effectiveness；MCE)等，找出符合顾客要求的核心价值流程再以「六标准差」的观念订定内部流程面的指标，使发挥流程的整体价值为依归。
售后服务流程之目的就是为维护顾客满意度，故其滞后的指标通常为故障响应速度周期时间或是顾客提出要求至问题完全解决所需时间、衡量产品或服务递交后到顾客付清尾款的时间，其领先指标为一个电话就能解决问题的顾客比率(一次成功率)、瑕疵和退货处理速度。
所有内部流程面指标的设计都是为了响应与支持顾客面的指标与其所包含的策略，所以此部分(内部流程面)必须是该企业表现得最为卓越的部分。
(三)学习与成长构面 talent.mypm.net
此构面之主旨在使平衡计分卡之前三项构面(财务面、顾客面、内部流程面)能顺利达成，以实现企业长期成长之目标。此构面强调对未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然新设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、资讯系统及流程改善，透过员工能力之增强、资讯系统能力之增强、激励及授权一致性之增强等三个主要原则，以构建学习与成长构面的绩效指标。
在人员方面其滞后指标包括人事费用率、劳动分配率、劳动生产力、员工生产力、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、员工留任率、人机时效率、卖场人效与货架产出率，领先指针包括员工满意度、策略性职位员工适任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率。
在资讯系统建设方面主要衡量第一线员工由资讯系统中获得工作支持的比率、工作对资讯系统的依赖程度、职能化资讯系统的建全比率与资讯系统的整合比率。项目管理者联盟
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(四)财务构面
企业应针对其所处生命周期之不同阶段，采取不同的财务策略并决定适合的财务衡量尺度。企业生命周期可简化为三个时期：成长期、维持期与丰收期，无论企业处于何种阶段，均应配合营收成长和组合、成本降低／生产力改进及资产利用等三个财务性议题。企业在依自身所处之生命周期分析决定策略后，即可依表2-2找出各财务性议题适合之绩效衡量指标。
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平衡计分卡包含的四个构面彼此支持，相互推动。以财务构面而言，它代表对股东的交代，要达到财务丰硕，必须满足顾客需求，为了使顾客满意，则有赖于企业内部流程的支持，包括创作产品、开拓市场及讲求效率与品质。上述的绩效，则依赖人力资源与资讯系统的搭配。因此，学习与成长的重要性更是不容忽视。企业在设计平衡计分卡时，必须考虑这四构面间的相互依赖、支持与平衡的关系。同时依其自身的策略、愿景按此四构面，分别为每个构面设计6-9个指标，以期能在符合成本效益的原则下，建立一个策略性绩效管理制度。 项目管理者联盟
四、实施平衡计分卡之关键成功因素项目管理者联盟
(一) Kaplan与Norton (1996)、Lingle与Schiemann (1996)、Ittner与Larcker (1998)及Olve et al (1999)等多位学者对于企业实施平衡计分卡之关键成功因素的研究结果如下：汇总如表2-3。
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| 一、企业导入平衡计分卡的障碍与解决之道
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(一)平衡计分卡导入障碍项目经理博客
1.根据本研究发现企业实施平衡计分卡时，常发生下列盲点，导致其施行成果不若预期：项目管理者联盟文章
1)未能衔接前段策略的形成的部分项目管理者联盟
Kaplan(1996)指出平衡计分卡是策略管理的工具，但问题是企业的策略又是如何的形成的却只字未提，或许他认为大家都应该要知道，但若前段的策略形成就有疑义时，后段的策略管理也就是毫无意义的事；所以很多企业不知道其KPI指标应该经由何种架构或逻辑推导出来，大多数都是看别家企业评估什么我们也来评估什么，然因企业间策略互异，一味套用将丧失获得宝贵经验与历程之机会。 training.mypm.net
2)未能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度项目管理者联盟
Kaplan于文献中对KPI指标如何逐层分解到每个员工身上成为员工的绩效考核与薪酬奖励部分实在着墨不多，虽然有一张「个人计分卡」的表格资料，但对人力资源的绩效管理制度而言，功能实在是少得不知如何运用，造成人力资源管理的个人绩效考核内容与平衡计分卡无关，倘若指标未能分解到个人身上，势必会与个人绩效考核制度脱节，继而将与薪酬奖励制度脱钩，此必然会失去推动的动力。项目管理者联盟文章
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3)策略规划程序是由下而上项目管理者联盟
CEO在做策略规划或年度经营计划及订定职能目标指标时，仍延用传统的做法，要求各部门各别订定后呈报，造成职能间各自为政，只有传统KPI指标想法，完全没有各构面存在因果关系的概念。项目管理者联盟
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4)KPI选择不当项目管理者联盟
发展KPI没有策略地图做指引，常使企业于建置平衡计分卡所发展之主要绩效指针(KPI)并不等于企业的价值动因，大都是为有KPI而产生KPI，且又将KPI区分为定性指标与定量指标二大部分，致使部分指标无法量化而影响到绩效评估的公平性，也造成策略地图因果关系的「断炼现象」。项目管理者联盟
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