PMCC公司主要采用PMBOK来进行所有项目管理的指导和咨询。他们首先提出了成熟度模型的等级分类，共分为5个梯级。项目管理者联盟
第1级：危急管理（Crisis Management）项目管理者联盟
第2级：反应管理（Reactive Management）项目管理者联盟
第3级：项目管理（Project Management）项目管理者联盟
第4级：项目组管理（Program Management）项目管理者联盟
第5级：卓越管理（Managing Excellence）talent.mypm.net
随后从PMBOK的各部分管理要求中提炼出等级的特性。见表1。项目管理者联盟
 项目管理组织和过程的评价 确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1级的“危急管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。 PMCMM的分级问题共40个，来自PMBOK的各个知识领域，某些提问的内容会有所重复。以下是一些提问的例子：项目管理者联盟
Ÿ 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？项目管理者联盟
Ÿ 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来分解？项目管理者联盟
Ÿ 标准化的WBS是否普遍采用？项目管理者联盟
Ÿ 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？blog.mypm.net
Ÿ 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？项目管理者联盟
Ÿ 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？项目经理博客
Ÿ 项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析？项目管理者联盟文章
Ÿ 项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？项目管理者联盟
Ÿ 挣值（EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？项目管理培训
Ÿ 正式的变更管理系统是否有效地实施？项目管理者联盟
Ÿ 是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep）现象？项目管理者联盟文章
Ÿ 项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法和操作？PgMp.mypm.net
Ÿ 项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？ 这些问题都按PMBOK的领域分类并按5级打分，经整理后提交给客户，成为他们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自己的项目管理绩效。 客户介入项目管理者联盟
客户（能源公司得项目管理办公室PMO）对PMCC咨询公司的工作一直保持全面的介入。首先是批准咨询工作的范围，然后根据范围的蔓延不断更新WBS和带挣值基准的进度，以便客户知道该咨询项目进行到什么地步以及还要多少时间和费用。 与客户一起审阅初步报告，用以说明为客户设计的过程与实际进行的过程之间的差距和进一步改进的目标。由于PMCC做了统计分析，所以可以显示出个别问卷调查和总体调查过程的相关联程度。项目管理者联盟
客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流，然后将其合理的部分整合到最终的正式报告中。项目管理者联盟
PMCMM对客户的现状等级和期望等级的处理是有区别的。例如，假定费用控制的能力已经达到了2级（反应管理）水平，期望达到4级（项目组管理）水平，PMCMM将指出哪些确定的管理基础设施、控制和人员培训是必须的。如果客户提出要达到5级水平，那将需要更多的基础设施和人力资源的投入，也需要更多的费用。 从3级水平升入到4级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。对于有上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目管理，而是进行项目组合管理。升入第4级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。为此要做出规划，并需投入相应的费用。 对组织的影响：过程改进 一旦完成评估和确定了计划，下一步就是实施，达到目标。具体的做法如下： 对每个项目经理进行4天的项目管理基本原理培训，并由他们的上司以书面方式鼓励他们参加项目管理专业资质（PMP）考试。项目管理者联盟
对参与日常工作的PMO成员进行2天的压缩课程培训。项目管理者联盟
对这些培训课程都做出课堂效果反馈，经过整理提交给客户。项目管理者联盟
整个过程带来的另外一个好处是在企业文化上的改变。项目经理的角色过去多是由PMBOK中的强矩阵模式来规定的。尽管项目经理通过责任、权限指派对费用负责，但他们没有提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目的支出有有效的控制。这种规定与实行之间的差距就要求管理人员在办事态度和企业文化上有一定程度的变化和改进。 总的来说，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果，特别是在基础管理手段方面。客户已经更新了他们的进度计划工具和工作管理体系。一个自动的费用跟踪、报告和预测系统已经开发并实施。 2．北电网络公司应用实例 北电网络公司运用科兹纳（Kerzner）五层次的项目管理成熟度模型实施改进。2000年，北电网络公司的400多名项目经理全部参加了第一层次的测量，判断是否正在使用通用术语，作为改进的起点。2000年秋转向测量第二个层次“通用过程”和第三个层次“单一方法”。 科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法，并给出了每个层次的升级标准。项目管理培训
第一层次——通用术语的评估题一共80个，涵盖了PMBOK及项目管理的基本原理。每个问题有5个选项，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，按分值给出评估结果。下面是几个评估题的示例： （1） 范围管理的一个全面定义应该是：项目管理者联盟
A. 根据项目目标，在生命期所有阶段及过程中始终管理好一个项目的工作内容blog.mypm.net
B. 范围基准计划的批准项目管理培训
C. 详细项目章程的管理bbs.mypm.net
D. 配置管理PgMp.mypm.net
E. 批准详细规划，包括预算、资源配置、职能责任图及与干系人的沟通service.mypm.net
（2） 最常见的进度计划类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及：项目管理者联盟
A. 网络图blog.mypm.net
B. 时间分段事件图bbs.mypm.net
C. 日历活动图pmp.mypm.net
D. 仅是A和C项目管理者联盟
E. 仅是B和Cservice.mypm.net
（3） 项目沟通的主要参与者是：
A. 项目发起人转自项目管理者联盟
B. 项目经理项目管理者联盟
C. 职能经理项目管理者联盟
D. 职能团队service.mypm.net
E. 上述所有人项目管理者联盟文章
（4） 确定项目成本最有效的方法是对下列内容标出费用：项目经理博客
A. 工作分解结构（WBS）项目管理者联盟
B. 职能责任图项目管理者联盟
C. 项目章程项目管理者联盟
D. 范围说明项目管理者联盟
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