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信息不对称、风险与收益的不对称，大大增加了项目经理，包括项目关键技术掌握人等利益相关者的失德行为的几率。因此，在用户、项目实施方与项目开发团队的利益博弈中，用户几乎是必然的失败者。而项目治理是解决这两个不对称的基本途径。项目管理者联盟 信息不对称普遍存在项目管理者联盟 在工程建设项目中，工程施工质量问题常常是各方关注的焦点。其原因是，在隐蔽工程的施工中，隐蔽施工工艺特点，决定了工程的质量、造价的可观测性很低，因此，其信息不易为项目执行方以外的其他方掌握。项目管理者联盟 如果对此问题不加以控制，那么隐蔽工程就提供给工程承包方一次牟利机会。对于工程承包方而言，“降低工程质量，进而降低工程造价，最终增加利润”的做法似乎就是合情合理的。这就形成了质量隐患。项目管理者联盟 究其实质是信息不对称问题，即工程质量、造价等信息不易为项目执行方以外的其他方掌握。项目管理者联盟 所谓信息不对称，就是在项目管理中，有关利益各方掌握的项目活动信息存在着不对称性，即各利益相关者分别掌握着对方或其他方所不知晓的信息。club.mypm.net 在IT项目中，信息不对称情况同样普遍存在，甚至存在于在项目开发团队内部。如在涉及软件开发的时候，项目经理对于具体解决方案、源代码等细节信息不可能掌握得十分细致、详尽、正确。项目管理者联盟 IT项目中的信息不对称现象有：业主与项目经理与执行团队之间的信息不对称；项目投资者与项目发起人之间的信息不对称；项目经理与其下属之间的信息不对称以及项目执行团队内部的横向的信息不对称（例如：直线经理与职能经理之间）等。项目管理者联盟 另外一种形式的信息不对称就是客户需求信息的不对称，即执行方没有或无法准确、全面了解、掌握用户的需求信息，造成项目最终的执行结果偏离用户的要求。项目管理者联盟 三个“罪魁祸首”项目管理者联盟 信息不对称是项目管理中普遍存在的现象，其产生原因主要有：项目管理者联盟文章 1.项目中许多活动、许多环节的特征的可观测性很低，特别是其质量、造价等指标，在项目实施过程中很难下结论，常常在交付应用后，才能有定论。www.mypm.net 2.由于项目活动具有一次性特点，不掌握信息的一方，不可能通过学习来掌握有关知识及信息，也难以通过策略性行为来解决信息不对称。项目管理者联盟 3.在项目管理活动中，项目各方都存在将自身利益（或效用）最大化的倾向，作为利益博弈的策略，隐藏部分真实信息（特别是涉及报酬、造价、预算、成本、进度信息）是十分有效的策略（从信息经济学的角度来看，这就是逆向选择问题）。 一般而言，对于工期、成本、质量包括项目的风险等内容，项目经理、项目实际负责人掌握第一手信息，有意隐瞒项目的部分真实信息，显然可以增进其在谈判中的地位，并在一定程度上，给自己带来好处。training.mypm.net 因此，在项目合作中，利益相关者特别是项目经理和项目执行团队，隐藏真实信息、增加自己利益的行为是一个现实问题。项目管理者联盟 IT项目过犹不及项目管理论坛 在IT项目管理中，信息不对称现象表现得更为突出，这是由IT项目的特点决定的：talent.mypm.net 1. 项目复杂性与信息不对称现象成正比。项目管理培训 IT项目具有高度集成的特点，比通常意义上的项目更为复杂。项目越复杂，构成项目的各个子项目、子系统的技术经济特点、运作特点差别越大，有关项目的信息量也就成倍增长，相应地了解、掌握信息的难度也就相应提高，信息不对称现象也就越突出。项目管理者联盟文章 IT项目不仅需要硬件安装、配置，还有软件开发、调试、升级等任务，在一些情况下（如通信项目），还涉及到土木建筑工程。以上三种活动的差别很大，因此，与子项目的具体项目执行人员相比，项目经理和直线经理在信息掌握上都处于劣势。项目管理者联盟 2. 利益相关者之间知识、经验的不对等，造成信息的不对称。项目管理者联盟 IT项目的知识密集度与专家团队区别于传统项目。IT项目的知识密集度高、技术创新活跃、技术更新速度快。项目管理者联盟 许多项目集中了多学科、多领域的最新科学技术成就，IT项目的执行团队也是由经过长期专业训练的技术专家组成。区别于传统项目，IT项目涉及软件的开发活动。这种活动具有不仅知识密集度高，而且，具有技术创新的特点。service.mypm.net 这种软件开发的结果具有不确定性。要掌握有关信息，需要首先掌握或具备相关专业技术知识及经验。这对于其他的利益相关者是一个不低的“门槛”。项目管理者联盟
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