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3.比较工程项目，IT项目成本更加难以准确估测。项目管理者联盟 信息不对称直接造成“项目产生大量的不完备契约（或曰：合同）”。不完备契约所造成的后果就是权力、责任的不公平。项目管理者联盟 概念介绍项目管理论坛 项目利益相关者项目管理者联盟 在项目活动中，涉及到与项目活动过程以及结果有关的各方就是项目利益相关者，按PMI的定义：项目利益相关者包括这样的人和组织，他们或积极参加项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响。项目管理者联盟 项目管理中涉及到的利益相关者按各自在项目整体生命周期中的作用和地位大体可分为：项目经理圈子 ◆项目发起者：最早项目创意的提出者；
◆项目投资者和项目所有者（业主）；
◆项目执行者（实施机构）：项目经理、项目执行团队、项目承包方；
◆项目的供应方：技术、设备以及掌握其他核心资源的供应者；
◆项目的实际使用者：顾客、用户；
◆项目实际的经营者或运营者；
◆项目管理中的第三方。项目管理者联盟 项目权利项目管理者联盟 对项目以及项目活动所可能涉及的标的物的所有权、管理权、处分权、使用权、运营收益权（项目剩余权）等的总和就是项目权利。pmp.mypm.net 项目管理体制pmp.mypm.net 项目中涉及有关制度安排的部分就是项目管理体制。项目管理体制中涉及项目权利的安排，其中项目管理和处分的权利，决定了项目管理中的重要原则，以及项目目的、项目管理中的进度、费用预算、自制与外包等关键要素。项目经理博客 项目管理体制实际是项目经理权力的根本来源，也是项目章程和项目管理制度的起点。项目管理者联盟 项目执行者的逆向选择pmp.mypm.net 在项目管理活动中，项目各方都存在将自身利益（或效用）最大化的倾向，作为利益博弈的策略，隐藏部分真实信息（特别是涉及报酬、造价、预算、成本、进度信息）是十分有效的策略（从信息经济学的角度来看，这就是逆向选择问题） （由本文作者提供）项目管理者联盟 利益诉求不同导致风险与收益的不对称项目管理者联盟 风险与收益的不对称也是导致项目失败的一个重要原因。在项目活动中，各利益相关者都存在将自身利益最大化的倾向，而各利益相关者在项目中的利益诉求不尽相同。转自项目管理者联盟 例如，在由技术供应方推动发起的IT项目和信息化项目中，由技术供应方主导的一轮又一轮的技术、产品升级，正是推动形形色色IT项目的有力手段，这也正是不少IT项目的一个鲜明特点。项目管理者联盟 值得注意的是，在这些项目中，用户、投资者与供应方的利益和立场显然不尽相同。项目各利益相关者在项目中的利益及其表现形式如表所示。转自项目管理者联盟 一般项目工期、质量、成本是投资者最为关心的问题。但是，工期、进度、成本、造价、质量以及范围等内容，并不能全面反映各方利益相关者的利益要求，特别是项目承包方、项目执行团队、项目经理的利益要求。 其利益更多体现在与工期、进度、成本、造价、质量相联系的报酬、奖金、赶工费用、采购价格甚至工作机会等方面。因此，事实上的业主、用户以及最终支付项目费用者的最终目标，并不一定是项目经理的首要目标。项目经理博客 同样，项目经理及项目执行团队也无法承担项目失败带来的风险。项目失败风险最大的承受者只能是项目的业主以及实际的投资者。项目管理者联盟 一般项目活动中风险与收益的不对称是先于信息的不对称存在的。信息的不对称不仅放大了风险与收益的不对称，而且，为项目经理等项目执行者的逆向选择创造了现实条件。pmp.mypm.net 项目经理是项目的实施者，掌握众多的实际权力，同时，在项目中也拥有现实的或潜在的经济和政治利益。项目管理者联盟文章 在信息、风险不对称的条件下，不仅是项目经理，包括项目关键技术的掌握人以及其他的利益相关者，发生失德行为和逆向选择问题的几率都大大增加。项目管理论坛 因此，在项目业主与项目实施方、项目开发团队进行的利益博弈中，项目业主几乎是必然的失败者。项目管理者联盟
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