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第二，开放门户 开阔眼界。日本大成公司是国际著名承包商，施工技术先进、施工管理严格。1984年7月31日工程师发布开工令后，1984年10月15日就正式施工，从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间。隧洞开挖仅用了两年半时间，于1987年10月全线贯通，比计划提前五个月，1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产。当时曾流传过在大成公司施工的隧洞里，穿着布鞋可以走到开挖工作面的佳话。鲁布革工程管理局作为"代理业主"又是"工程师"的机构设置，按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新。所以当时到鲁布革被称为"不出国的出国考察"。转自项目管理者联盟 第三，对比反思 发人深省。鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程"工期马拉松，投资无底洞"的固有看法。鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的"走进大工地，脚踩人民币"的印象形成强烈对比。而同样在鲁布革，即便到八十年代中期，鲁管局和十四局签订了甲、乙方工程承包合同，执行国内工程甲乙方投资包干有关规定，但因为投资包干合同缺乏实施细则和可操作性，有了问题还得请水电部解决，还没有脱离行政管理的框框。从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。人们还认识到，不管是什么社会制度，搞大型工程建设都有它自己的经济规律，大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。项目经理圈子 第四，催人奋起 促进改革。日本大成公司从国外带来的先进的施工机械和管理比当时中国工程局要优越得多，但是实践的结果，并没有因为巨大的差距而使人们丧失信心，反而坚定了改革的信心，增加了改革的勇气，因为日本大成公司承包工程，在现场日本人仅二、三十人，雇用的400多人都是十四局的职工，中国工人不仅很快掌握了先进的施工机械，而且在中国工长的带领下，创造了φ8.8米隧洞独头月进尺373.5米的优异成绩，超过了日本大成公司历史的最高纪录，达到世界先进水平。使大成公司鲁布革工程事务所长大为钦佩和赞赏。因此，当时来鲁布革参观的人都说"外国人能干的事，中国人一样能干好！"水电十四局"近水楼台先得月"，在地下厂房施工中学习大成经验，成立厂房工程指挥所，改革施工管理体制，调整劳动组合，落实经济责任，实行科学管理，施工人数从662人减少到429人，劳动生产率成倍增加，不仅挽回了拖延三个月的工期，而且提前半年完成土建部分施工，为提前发电奠定了基础。鲁布革的实践激发了人们对基本建设管理体制改革的强烈愿望。项目管理者联盟 4. 鲁布革的历史功绩和局限性项目管理者联盟 在中国水电建设发展和改革过程中，鲁布革都占有一定的历史地位，发挥了其重要的历史作用。鲁布革像一块石头，"一石激起千层浪"，鲁布革冲击波遍及全国，在中国工程界引起了强烈反响。鲁布革又像一面镜子，反映出计划经济条件下基本建设管理体制和管理方式的弊病；鲁布革又像一个课堂，为中国广大工程技术和管理人员提供了学习国外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生动的第一课。项目经理圈子 但是鲁布革的实践也带有明显的历史局限性：项目管理者联盟 首先是局部性。鲁布革实践的局部性不仅是一个工程局部进行国际招标，实行国际合同管理，更重要的是鲁布革的国际合同实施是在周边环境基本上仍是计划经济条件下进行的，例如：大成公司的劳务指定由十四局提供，材料设备、配件采购等也指定十四局承担。转自项目管理者联盟 其次是模拟性。鲁布革引水工程施工按国际惯例建立了业主、工程师、承包商的管理框架。但鲁布革管理局是"代理业主"又是"工程师"，真正的业主云南省电力局在建设期基本没到位，一直到建成后世行落实还贷计划时才明确业主的责任。项目管理者联盟 最后是外在性，鲁布革的项目管理有外加的性质。当时，电力工业管理体制改革还没起步，产权改革更没提上日程，人们对国外项目管理的理论和方法的认识和学习，有一个从不自觉到自觉，从被动到主动的过程。因此，鲁布革的管理体制改革和项目管理更多的表现为外部的要求。bbs.mypm.net 5. 在实践中探索：水电项目管理逐步规范化bbs.mypm.net 八十年代中期到九十年代，随着改革的深入和经济的发展，先后一大批水电站开工，其中比较突出的是被誉为水电的"五朵金花"；即岩滩(1985.3开工)，漫湾(1986.5开工)，隔河岩(1987.10)，水口(1987.3)，广蓄(1989.9)。在这些电站的建设中，一方面鲁布革的经验在国内水电系统推广和水电建设管理体制改革潮流结合；另一方面一些利用外资的工程，在建设实践中进一步和国际惯例磨合，在体制改革和项目管理方面积累了更加丰富的经验。项目管理者联盟 (1)全面推行招标合同制项目管理者联盟 鲁布革引水系统工程进行国际竞争性招标对降低工程成本，保证工程质量加快工程进度起了立竿见影的效果，在"时间就是金钱，效率就是生命"的背景下，很快被工程建设单位和主管部门接受，当然也给了包袱沉重，僧多粥少的施工单位以极大压力，加速了施工单位内部机制的改革。项目管理论坛 在水电系统推行招标合同制，引入竞争制，打破了地区甚至行业的界线，取得了明显的效果。广州抽水蓄能水电站一期工程装机容量120万千瓦，水电十四局在激烈的竞争中以其在鲁布革丰富的地下工程施工经验和先进的施工设备一举中标。1988年9月26日开工，1993年7月第一台机组投入商业运行，比国家批准的建设工期提前4个月，与国际上6座同类电站相比，工期提前1-2年。云南漫湾水电站装机125万千瓦，将电站施工准备工程分为13个小标，主体工程分为4个大标，机电分为主机、主变和安装三个大标和若干小标，全部招标工程报价的总和低于工程概算和标底，承担施工的单位有水电三局、八局、十四局，葛州坝工程局和云南送变电工程公司。由于分项分标发挥各自的优势，使十几项准备工程同时开工，赢得时间，工程提前一年截流。项目管理者联盟 招标合同制的推行和完善经历了一个曲折的过程。首先是建筑市场还没形成，缺乏市场准入规则和相应的企业资质审定制度。招标单位又往往忽视对投标人的资格预审，让少数缺乏足够资质的承包商进入市场竞争，甚至中标。第二竞争缺乏规范的市场程序，在僧多粥少的情况下，竞相压低招标，有的投标人是先把标拿到手再和业主讨价还价。第三，国内招标缺乏比较成熟的合同范本，缺乏国际合同的严密性和完整性，实施中碰到问题还得找上级主管部门解决。第四，改革不配套，施工企业改革艰难，自有资金不足，难以形成市场竞争能力，法制建设和中介机构的建设滞后，影响了招标合同制的有效实施。项目管理者联盟 (2)业主的地位和作用逐步明确blog.mypm.net 电力工业属于国家基础产业，在计划经济条件下，电力生产和施工企业都是全民所有制，没有业主的概念。鲁布革利用外资，第一次引进?quot;业主"的概念，为水电建设体制改革打开了缺口。而集资办电的政策则给新体制的推广创造了条件。1985年，国务院出台《关于鼓励集资办电和实施多种电价的暂行规定》打破了国家独家办电的垄断局面，为多家"业主"的形成奠定了基础，在八十年代初期，水电建设中出现过四种管理体制：即由施工企业实行工程项目总承包，以设计为龙头实行总承包，用行政办法组建甲方机构负责工程项目建设，由业主单位负责工程项目建设。探索的实践证明，由业主负责项目资金筹措，工程建设、生产经营和资金偿还的全过程，以电站整体效益为出发点，有利于克服过去建设过程中不注重经济效益的弊病，有利于促进生产力的发展。项目管理者联盟 中央和地方合资建设的第一个水电站是云南漫湾水电站，由水电部和云南省政府签订关于漫湾电站建设投资包干合同。并成立了漫湾工程管理局，作为建设单位(被授予地师级)。与省电力局签订承包委托书，漫湾管理局与承包单位签订承发包合同。类似的还有福建水口水电站、广西岩滩水电站等，这种"指定业主"的做法反映了当时政企不分，产权不清的状况，带有模拟业主的特点，而指定业主和新建的建设单位特别是"平级"的建设单位之间则往往会发生角色混淆、职责不清的情况。 项目经理博客 实践证明：科学的项目管理体制必须以明晰的产权结构，成熟的市场条件和健全的法制环境作为前提和支持条件。因此，广蓄联营公司作为更加符合国际惯例的业主在我国改革开放较早市场环境比较成熟的广东出现就是理所当然的了。项目管理者联盟 广蓄联营公司由广东省电力公司总公司、国家能源投资公司和广东核电公司作为股东方，按政企分开，投资所有权和经营权分离的原则组建，广电总公司占80%股份，其它二家合占20%股份。广蓄公司作为广州抽水蓄能电站的业主，负责电站筹资建设和营运、还贷以及国有资产的保值增值全过程的管理。广蓄联营公司充分发挥了业主在工程实施中的核心地位和主导作用，采?quot;小管理、大承包"，利用市场经济办法，引进竞争机制，优化社会资源配置，全部采用招标方式选择施工单位，并第一个成建制的聘请工程监理单位，不仅对工程施工还对工程设计进行监理。因此，广蓄电站项目管理取得的成功首先是管理体制改革的结果。项目管理者联盟 (3)建设监理规范化、专业化 项目管理者联盟 八十年代末至九十年代初，在项目实施过程中，出现过由电力局下属的建设单位和投资方组建的联营企业自行监理或聘请第三方监理两种情况。而在组织项目监理单位时，也出现了由以设计院为主和以工程局为主组建的以及两者结合组建三种情况。在由设计单位担任监理时，又有承担本项目设计工作的设计单位承担监理和其它单位承担监理的两种模式。项目管理论坛 通过广泛的、多样的实践，水电建设管理体制改革逐步趋于统一。随着业主和项目管理单位各自的地位和职责逐步明确，工程建设监理的内容也逐步完善和规范化，通常被概括为"三控制一协调"，即对工程的进度、质量和成本进行控制，协调工程实施中各种矛盾和关系。在这一阶段，很多工程都由建设单位自行组建项目管理单位，专业化程度不高，缺乏独立性、公正性、权威性。而广蓄最早成建制地聘请工程监理单位，并取得成功，它的经验促进了水电项目监理专业化和规范化的进程。blog.mypm.net 广蓄的项目监理进行了国内招标，由水电中南勘探设计院和葛州坝工程局组成的中南水电咨询公司中标，承担广蓄电站项目监理的任务，包括对水电十四局施工的监理和对广东省水电设计院设计的监理。监理工程师长驻工地，根据与业主合同对工程质量、进度、安全和经济进行监督管理，同时对设计进行监理，设计图纸均先由工程监理审查后发给施工单位，监理工程师组织设计单位进行技术交底。工程监理有权向施工单位发布开工令、停工令。施工单位制定的施工方案，须报监理同意后才能实施。对20万元以内的工程费用增减监理有权决定。施工单位每月报完成工程量和进度款均先由工程监理审核签字后联营公司方予付款。工程监理还协助联营公司进行施工招标，参予对投标商资格审查以及评标议标书等。
(4)水电建设项目管理取得明显绩效 以业主负责制、招标合同制和建设监理制为中心内容的新的水电基本建设管理体制在实践中取得了明显的绩效。这和在旧体制下进行的水电建设形成鲜明的对比。如青海龙羊峡水电站，总装机容量128万千瓦，1976年2月开始筹建，1978年7月开挖导流洞，1987年10月第一台机组发电，从正式开工到第一台机组发电历时10年，1987年全部投产，总工期达12年，而在新体制下，以"五朵金花"为代表的水电工程建设，从开工到投产发电一般只用5-7年时间，其中广蓄工期仅用4年多时间。据统计，这些工程与自营工程相比，劳动力人数减少1/2-1/3，劳动生产率提高1-3倍，工期减少1-2年，投资得到控制，质量明显提高，取得了显著的经济效益。到九十年代"五朵金花"先后投产，完成了一个完整的建设周期。因此人们就有可能更全面地进行总结对比，从经验上升到理论，从广泛的多样化的试验和探索逐步集中统一，使水电工程建设的项目管理走向规范化、制度化、法制化、国际化。pmp.mypm.net
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