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交付物确认了，我们基本上就知道用户想要一个什么的产品，以及一些可以量化的指标，质量期望或者进度，或者一些指标的期望，或者成本。项目管理者联盟
对于客户来说，已经确认的大的用户故事可能代表了一个里程碑，客户可能会持续关注。项目管理者联盟
这样我们就把大的用户故事向下继续拆解成能落地的用户故事，每个故事都要遵守敏捷的原则，这个就不展开说了。产品经理需要把用户故事排列优先级，里程碑和里程碑之间算一个时间盒，然后在和产品经理制定好每个里程碑时间盒内的迭代增量，这样就形成一个了产品增量的路线图。项目管理者联盟
每个产品增量其实都是一个用户故事，每个故事都有粗略的人员，验收标准，验收流程，如何测试，质量标准，也包含技术难点，风险等。
虽然没那么细致，但是这样也可以估算出一个相对准确的时间表。每个增量以及所需的资源，风险，验收标准等指标。项目管理者联盟
项目排期本质上其实算是我们内部进行一次粗略的项目预演。项目管理者联盟
我们拿着这个时间表和客户确认，基本上客户关心里程碑，对这个增量的时间表不是那么在意。项目管理者联盟
这样我们能得到干系人都有谁，如何沟通，沟通频次，沟通工具，建立一套沟通反馈机制。blog.mypm.net
第一阶段的对外项目计划算是大概完成了项目管理者联盟
后续就是内部如何能敏捷起来了。项目管理者联盟
首先产品路线图以及有了，故事优先级也有了，接下来就是产品经理把大故事拆成小故事，并且把脑图和原型对团队进行宣讲，让团队也理解要做一个什么样的产品。这样研发可以对故事进行任务拆分，测试人员也可以着手测试用例和了解如何验收。项目管理者联盟
在团队理解故事的过程中，会遇见很多问题，这样我们再进一步把故事细化，例如补充这个故事对应的研发测试人员是谁，测试指标是什么，对外联系人是谁，风险有哪些，以及比较重要的如何沟通的呢。转自项目管理者联盟
这样就能明确干系人都有哪些，风险点是哪些，如何沟通。沟通频次，沟通渠道基本都能确认下来。项目管理者联盟
然后就是确认迭代频率了，每周交付哪些些故事，主要根据项目和团队的情况制定，动态调整。项目管理培训
这就是scrum的管理方式，不展开说了。项目管理者联盟
然后我们就能有一张产品分解pbs和任务分析wbs对应的表格，pbs对应客户，wbs对应团队。这个时候的时间点就基本比较准确了。项目管理者联盟
4.明确支持计划项目管理者联盟
形成几张表格，形式不局限于表格，我们用的是TB，管理工具项目管理者联盟
人力资源计划：club.mypm.net
需要明确每个部门领导或者联系人，明确他们的角色和职责。项目管理者联盟
描述参与项目的人的数量和职能，每一个参与者清晰的开始时间，参与周期，以及人员来源项目管理者联盟
沟通计划项目管理者联盟
说明不同的干系人需要了解项目哪些信息，以及怎么获得，邮件，微信，还是周会，明确汇报项目状态，阶段性成果啥滴，争取让项目透明化。项目管理者联盟
风险管理计划项目管理者联盟
把我们制定计划过程中的风险记下来就形成一张表，预估各种风险以及解决方案，风险发生概率，责任人等指标。以及风险如何反馈。怎么变更之类的内容。项目管理者联盟
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