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项目经理能做的只能是利用这些规则来执行项目，并在此过程中不断为组织提供新的有价值的知识、模板和最佳实践。
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这些最佳实践最终是否能成为组织治理框架内的一部分，取决于治理机制有没有运转并将其纳入治理框架内。
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因此，区分这两个概念的原因是，他们归属于组织治理框架中的不同层面。
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二、事业环境因素是规则，也是保护伞和助推剂
事业环境因素是否只能是项目的一种制约呢?我们需要辩证地看待这个问题。
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首先，组织构建这个框架的初衷是什么?
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是确保可控，是为了消除偶然性，是希望项目的成功和组织的平稳运转是可以持续实现的。对么?
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事实上，几乎所有商业化的过程都有标准操作规范，这些标准规范的初心都是为了降低个体的不稳定造成的偶然性。
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项目经理作为个体，在背景、能力、经验、悟性等各方面都有很大的差异。组织不能接受因为这种个体的差异，而导致的不稳定因素。
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因此，像厨师、画家等难以标准化的工种就特别考验个体的能力和悟性，也很难实现规模量产。
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作为项目经理，按照规则办事一定可以避免很多不必要的错误。
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这里的规则，既包含组织明确的流程制度，也包含组织文化所提倡的那些行为习惯。
转自项目管理者联盟
所以，事业环境因素其实也是项目经理和项目的保护伞。
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为什么说是助推剂呢?
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如果你有过在国外生活的经历，一定不难理解这一点。
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对于熟悉所在国风俗文化、法律制度的人而言，无论生活还是办事，一定比那些小白要方便快捷的多。
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人们从心理上总是更容易接受和自己有相似行为、语言和观念的人。
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项目经理越快了解组织的文化习惯，越容易融入组织，助推项目成功。
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三、当发展被限制，项目经理要勇于突破甚至改变环境
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组织的发展和成熟需要过程，因此并不能保证组织现有的制度流程就是没有问题或缺失的。
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特别是在组织变革的过程中，很多新项目需要被执行，但相关流程制度的制定和完善却未必能跟的上节奏。
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这时候，项目经理要么觉得无法可依，要么就是觉得现有的制度不适用。无论那种情况，项目的执行都可能会受到负面的影响。
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这时候，项目经理就需要主动想组织提出并推动制度流程的建立或完善。
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举个自己的例子。
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我所在部门原本定位于内部的信息化服务。去年，在集团对外赋能的方向指引下，我们也需要做一些对外的业务。
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