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(二)项目建设EPC项目管理者联盟
从发展的角度看，EPC+F(I)虽然是传统承包商力求转型升级的突破点，进而实现从承包人到投资人的角色转变，但其实质和基础，还是要立足做好EPC。F(I)是术，通过项目融资增强市场竞争力，提升总承包商话语权和盈利能力;EPC则是本，是项目全生命周期里的关键环节。项目管理者联盟
在EPC模式里，对于建设(Construction)，中国企业已经具备了比较强的经验和能力，在国际市场中常被冠以“基建狂魔”的标签。但是在实际项目运行中，“E”和“P”不仅是设计、采购两个业务环节和动作，更是设计管理和供应链管理两大管理模块，是总承包商要持续加强构建的两大核心能力，是充分整合建筑产业链资源,确保项目建设环节按期保质完成的关键所在。项目管理者联盟
设计与施工的一体化是确保施工效率和优化项目全生命周期成本的重要保障，直接关系到项目的盈利能力。“E”既要在投融资方案的设计中起到总规牵引的作用，在营销阶段从后台配合者走向前台成为提供解决方案的主导者;也要在深化设计、施工图设计上把握客户需求，实现设计咨询和施工技术的拉通。供应链管理(P)，需要与业务链上下游供应商延伸合作，强调计划在整个供应链的指挥作用，通过计划来协调客户、核心企业、供应商的节奏，保证整体而非局部的效率优化。项目管理者联盟
(三)项目退出项目管理者联盟
以总承包为主业的企业通常凭借少量投资参股获取项目，通过建设取得承包收益，并在项目建成投产后出售项目公司股份实现退出。但鉴于东道国政府法律和融资方的要求，上述情况的总承包商需在投融资方案策划阶段设计项目的退出方案，如离岸公司的使用、投资文件控股权变更机制的设计和融资模式的选择等。项目管理者联盟
三、EPC+F(I)模式的措施和路径项目管理者联盟
中国企业不能把EPC+F(I)模式作为承接境外项目的手段，而是将其视为企业与东道国共同发展的基础，进而要统筹考虑战略、组织、机制、资源、能力、风险防控、人才队伍等一系列的转型升级。blog.mypm.net
(一)塑造一体化服务的战略观念项目管理者联盟
宏观形势和发展趋势决定了企业战略转型的选择，中国企业要及时抓住“一带一路”倡议、国家对企业的优惠扶持政策、产业链上下游整体“走出去”的发展趋势等时代机遇，同时结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，适时调整企业战略，以适应环境的变化。项目管理者联盟
企业要将可持续发展和价值链一体化经营融入到发展战略中，统筹项目开发全过程，重视高附加值的规划设计、投融资和运营等环节，实现产业链逐渐从低附加值环节向高附加值领域延伸。项目管理者联盟
(二)打造产业链一体化运作模式转自项目管理者联盟
资源是企业战略发展和变革的重要基石，是企业竞争优势的来源，也是造成企业间业绩差异的主要原因，有序选择、有效配置、有机融合的资源整合能力是企业重要的核心能力。项目管理者联盟
对于大型企业集团公司，要持续打造以核心技术为基础，以投融资为牵引，以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑的一体化平台，实现从前期投融资、规划勘察设计，到中期施工建设，再到后期运营管理的全产业链覆盖，以适应国际工程承包模式的多样化需求。同时，加强与境内外上下游相关方的交流、合作和融合，提高可持续发展的国际化水平。项目管理培训
(三)夯实项目全生命周期的风险识别和管控能力项目管理者联盟
由于国际政治经济形势波谲云诡，项目所在国政治、经济及社会环境存在差异，同时EPC+F(I)项目具有合同金额大、建设周期长、管理模式复杂等特点，加之企业境外项目管理经验和资源的欠缺，这些为中国企业带来了巨大的风险和挑战。因此，中国企业要对投融资风险、合同风险、进度风险、资金风险、税务风险、外汇风险和信用风险等风险进行准确识别、科学剖析、有效规避、合理管控、及时处置，进一步增强企业风险防范意识和能力，进而获取更高的项目经济效益。项目管理者联盟
(四)构建系统知识体系和专业化人才队伍项目管理者联盟
中国承包企业在面对EPC+F(I)这种新的业务模式时，要转变观念和思路，注意知识结构和专业化人才补缺，借助外部专业资源，系统构建企业知识体系和专业人才队伍，将能力建在组织上，降低新模式给企业带来的重大决策风险和项目运作风险。项目管理者联盟
随着国家“一带一路”倡议深入落实，中国企业积极响应国家战略、顺应国际市场形势、参与境外项目市场的力度将不断加大。EPC+F(I)模式必将在企业创新实践中不断得到升级迭代，笃定地向着投建营一体化不断进阶发展，为中国企业国际化进程注入无限活力。club.mypm.net
作者：李道松：北京城建集团国际事业部总经理，高级工程师，国家一级建造师、英国皇家特许建造师。项目管理者联盟
来源微信公众号：世界经理人项目管理者联盟
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