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处长的行为激怒了韦琼，他说服自己研究院的主管副院长，动用军方机关高层资源下达指令。“挟天子以令诸侯”的行为直接导致了各团的对抗。这无疑是一种风险最大、实施成本最高的方案。项目不可避免地陷入了困境，居然中期验收都没能通过，后期结果不得而知。项目管理者联盟
在一次课上，参加培训的部分学员不是自愿来的，他们是被公司派来听课的。课程中，他们把这种对抗情绪转移到了讲课的我身上——表现出明显的排斥症状。见此情景，我直接说：“我知道你们有好多人是被公司行政命令来参加培训的，心里有抵触情绪。但是，既然我们一定要在这里忍受这种无聊的过程，为什么不让它变得更有意义一点呢?我允许你用任何姿势或者态度来听课，只要舒服就好，看看我们到底可以学到什么?”此话一出，原来有抵触情绪的人好像变了一个人，开始把自己身体改变为接纳、倾听的姿势。项目管理者联盟
切忌“鸵鸟心态”PgMp.mypm.net
金盾创盛公司为客户开发一套OA系统，客户要求在系统上线后对内部人员进行系统应用的培训，显然这并不是一个过分要求。但在需求分析过程中，项目经理刘宏发现客户希望培训大量的一线员工，麻烦的是，这些员工中的很多人为刚入职的新员工。客户希望对这些员工从OA应用到相应岗位业务知识进行系统培训。因为合同里没有关于培训的条款，刘宏和他的团队经过讨论，决定将此问题留待项目后期再来同客户讨论。项目管理者联盟
对于这种培训要求，答应与否都不能说错。但明知道客户有这种需要，而不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题。这是一种逃避现实的“鸵鸟心态”，是一种不敢面对问题的懦弱行为，其结果只会使问题更趋复杂、更难处理。就像鸵鸟被逼得走投无路时，就把头钻进沙子里。项目管理者联盟
另一种情况，客户没有想到而你意识到的问题，是否应该拿出来和客户讨论呢?项目管理者联盟
多数人不想过早地和客户纠缠一些问题，只是因为怕麻烦。问题不谈的话，眼前还可以走下去，一谈就可能会变得复杂……说实话，有时谈清楚是“技术”，不谈清楚是“艺术”。的确存在一些“只可意会不可言传”的东西，这真是一个令人非常烦恼的问题。项目管理者联盟
从现实角度而言，如确实有问题存在而且早晚躲不掉，假如争吵不可避免，早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决代价会比较小，后期就会付出很大的代价;另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。项目管理者联盟
需求调研的核心是澄清而非说服项目管理者联盟
需求调研是高度技术性工作，为了让需求调研顺利进行，以下几点务必记住。项目管理者联盟
n从客户的立场记录每一项可交付成果转自项目管理者联盟
需求调研一定要以询问情况、倾听对方的答案为主，切忌说教。不需要向对方证明自己的观点有多正确，更没有必要向对方展现你的知识、技能。切记，需求调研不是说教，而应从客户的立场记录每一项可交付成果。
作为项目经理，责无旁贷地要确保把苹果描述为苹果，梨子描述为梨子。稍有不慎，就会出现图1所示的场景。如果客户的想法与你不同，你要简单地结合目的、构成、派生及质量标准按照自己的理解写下来，然后向客户询问反馈。项目管理者联盟
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n 关注业务事实和根源项目经理圈子
访谈不要对问题进行简单的平铺直叙，而要根据被调研者的观点寻找业务事实，深究业务背后的根源。为方便澄清，可以提问这样的问题：项目管理者联盟
(1)这个方面还有哪些需要提升的呢?blog.mypm.net
(2)什么原因造成的呢?项目管理者联盟
(3)您都采取了哪些措施呢?还有哪些不足呢?项目经理圈子
(4)要用系统提供什么帮助呢?转自项目管理者联盟
n问题、情景和解决方案项目管理者联盟
需求调研的关键可以用3个要素来表达，即问题、情景和解决方案。当对方说得比较笼统的时候，可以要求被调研者举一个具体的例子方便理解。项目管理者联盟
对方这样讲：“我希望能够快速响应、稳定运行、有效控制。”talent.mypm.net
这种描述模糊性太大，需求调研者切不能简单地根据自己系统的功能来推测对方的真实想法。为此，应该要求客户举一个实际工作中的例子，这样双方才不至于理解上产生偏差。接下来，根据问题、情景和解决方案的线索，来验证建议的解决方案。PgMp.mypm.net
你应该询问他：“快速响应是指多长时间?稳定运行的指标是哪些?有效控制指哪些方面?怎么测定或验证?”项目管理者联盟
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