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如果我们代表甲方,遇到了强硬的乙方,影响了大家的协同,就会觉得很棘手。态度强硬的背后是因为他把你当成了敌人,而不是合作的伙伴。因此要“化敌为友”才行,不一定必须通过硬碰硬的方式来“PK”乙方。blog.mypm.net
如果我们希望化解敌意、求同存异、共同实现项目目标,就得首先能够站在乙方的角度思考一下:他的难处是什么?他强硬的原因是什么?如果我是他,我会如何处理这个事情?如何能做到双赢?我一直认为,作为项目经理,无论是代表甲方还是乙方,都应当擅长设计双赢的解决方案或措施,不能总想着自己占便宜,而是脑子里要想着双方的平衡和共赢,既能达到自己的目标,又能帮助合作伙伴,这才是项目经理应该具备的理念,这也是甲方和乙方能够愉快合作的基础。基于这样的理念与乙方沟通和协调,更容易达成共识,顺利实现甲方的项目目标。项目管理者联盟
Q7：弱矩阵情况下，如何让各部门干活?(部门站位不同，收益指标等考虑)项目管理者联盟
(1)情商很重要，找共同的利益诉求点，功劳和分配机制的问题，项目做完了功劳不是项目经理的，要有牺牲精神，不能揽功劳，要把成员的功劳显示出来。功劳算部门业绩时，部门参与度才会高。项目经理圈子
(2)项目的绩效指标放在部门指标上。相关部门的利益相关方管理，哪个部门能影响别的部门，把功劳算给这个部门。如果有几个部门影响不了，要考虑部门领导的目标和项目目标的关联性。梳理企业本身的制衡关系，可能是裙带关系或工作考核上的。
Q8：在项目中技术人员和市场人员利益有冲突的事件上应该如何平衡?项目管理者联盟
对于企业来说,市场人员代表的是客户的视角,是以使用为导向的,他不关心产品是怎么制造出来的;而技术人员代表的是生产者的视角,他必须要考虑产品的生产难度。当他们没有站在对方的角度思考同一件事的时候,就很可能提出完全相反的意见,形成冲突。如果我们能够化解他们的矛盾让他们找到两全其美的方案,那么一个创新的产品或方案就产生了,也就解决了用户的痛点,满足了市场的需求,同时又是技术人员能够生产出来的。blog.mypm.net
在这个创新的过程中,企业要负责搭台子,让市场人员和技术人员共同探讨如何在客户需求和公司自身能力之间找到结合点,从而产生创新的产品。而项目经理的使命就是要确保技术人员和市场人员在这个台子上有致的目标,可以各抒己见、求同存异,既要产生冲突,又不能谈崩了从而最终找到两全其美的解决方案因此,项目经理一定要既懂技术又懂市场,学会站在双方的立场思考问题,尝试在他们不同的见解之间找到折中或两全其美的解决方案,让大家不能回避矛盾,而是积极地化解矛盾,实现创新的目标。项目管理者联盟文章
项目经理最重要的价值一定不是代替某一个项目成员干具体的活,因为可以从事某一具体专业工作的人很多,而真正能在不同的利益相关方中找到折中的方案或平衡点的人非常稀少，这才是项目经理的价值所在,这也是项目经理修炼的方向和目标。项目管理者联盟
Q9：人员在职能部门，KPI由项目经理承担，项目绩效如何考核?项目管理者联盟
(1)考核别人是一件不受尊重的事，是一个背锅的角色。项目经理不要把矛头指向自己。(2)项目管理重在制衡、搭台子，相互评价和相互制衡。(3)项目相关部门相互评价，请领导来进行评价，上下游评价，客户评价。建立相互评价和制衡的机制。不评价，组织大家相互评价。组织群众斗群众。(4)没有项目管理也能交付，项目管理是加速器。项目经理不能承担公司KPI，不能插手自己去干活，如果项目目标不认同，要组织团队进行反馈。项目管理要先暴露出相关方的矛盾，去组织相关方解决，润滑剂，不能当矛头焦点，劝架，帮助相关方解决问题。(5)赋能，不是管控。能进行跨部门管控的是一把手。项目管理者联盟
Q10：上级领导对企业项目管理的现状不满意,但又不在管理、培训、教育及时间资源上配合进行项目管理机制和秩序的改革,如何破解?club.mypm.net
如果上级领导对企业的项目管理现状很不满意,又不做资源投入的话,只能说明他不是真的重视这件事,只是给予了精神支持。真正的重视是愿意投入资源,得投钱、投时间。这种情况,说明这家企业真正推动项目管理改变的时机还不成熟,不用破解,只需要等待合适的时机。作为项目经理,应该在这个时期不断地通过学习和实践提升和完善自己的能力,做好充分的准备工作,等到时机成熟,领导下决心投放大量的资源来推动项目管理机制建设的时候,就可以直接发挥作用。项目管理者联盟
Q11：项目经理是获取资源,职能经理是分配资源,当职能经理同时兼任项目经理的时候,如何合理分配项目管理中的人力资源?service.mypm.net
职能经理兼任项目经理有两种情况。第一种情况是职能经理兼任的项目是上一级领导负责的项目,意味着职能经理也得跨部门协调其他部门的资源,这个时候其实职能经理自己的资源可能只占项目中的一部分,他其实并没有办法去分配项目中的所有资源,所以这个时候其实职能经理跟项目经理没有什区别。项目管理者联盟
第二种情况是项目所有资源都在职能经理的部门下,那么这其实理论上不叫项目,因为跨职能才叫项目。如果职能经理立了这个项,而所有的资源都在自己的部门内部,那么其实你只是在干一件自己本来职能部门该干的事情。项目管理者联盟
项目经理与职能经理的工作方式是完全不一样的。职能经理的工作更多的都是基于原来已经有的规章、制度、流程,解决的是自己专业团队之内的事情。但是项目经理从一开始解决的就是跨专业团队、跨职能部门的事情,管的是别人的事,因此他势必不可能拥有所有资源,如果他拥有所有资源的话,这件事根本不需要通过立项来获取项目所需的资源。同时扮演好职能经理和项目经理这两个角色并不容易,一方面在自己的部门里培养专业人才资源,另一方面在项目上调动自己和其他部门的资源来协作完成有挑战性的目标,需要不断地转换自己的角色,游走于这两种不同的管理模式之间,可以锻炼出灵活的、多样化的管理能力。项目管理者联盟
Q12：如何借助所学的专业项目管理书籍的知识,推动自己公司内部的项目管理流程优化?项目管理者联盟
我们通常会有一个误区,一提企业级的流程优化就会开始进行顶层设计,希望可以借鉴外部的成功经验,一次性进行系统化的整体调整,但是往往难以推行下去。其实,系统化地进行顶层设计本身并没有问题,很多企业的误区在于希望直接照搬其他企业的最佳实践,并在很短的时间内落地,这是一种不切实际的想法。站在企业整体优化或转型的角度来看,放眼于长期的战略目标,借鉴业界最先进的最佳实践,集中优势资源短期落地。听起来似乎挺有道理的,但是一定要记得思考自己企业的管理成熟度与所借鉴的最佳实践之间的差距,想清楚以下问题:差距有多大?我们已经具备变革的能力了吗?企业能承受多大的冲击?改变人的思想需要多久的时间?顶层设计是必需的,但是落地是要分步进行的。在我看来,顶层设计并不是最难的,更难的是设计切实可行的实施路径,这需要花大量的时间。项目管理者联盟
专业书籍上的知识往往都是在其他先进企业的最佳实践的基础上整合和提炼出来的,因此系统化程度一定非常高,那么也意味着在企业落地也不可能一次成型,往往需要分阶段实施。当我们尝试借助书本的知识帮助企业优化项目管理流程时,一定要充分考虑企业当前的现状,不要思考整体改变,而是要先找到最容易落地的内容或工具,尝试先找到大家最容易接受的项目管理专业方法,先从一些小事做起,争取一次做成功,让大家看到亮点,看到收益。一定不要急于建立制度来强行推行一些仅仅理论上可行的项目管理要求,应该先找试点实践,实践成功了,看得到大家认可的收益了,再把我们实践出来的项目管理方法或工具变成大家必须遵循的流程或制度。项目管理者联盟
我们一定要记住,制度是由自己企业的最佳实践固化出来的,它不应该来自于外部,应该是来自于内部的,否则大家一定会本能地抵制。推行项目管理的根本在于让大家体会到项目管理思维和方法的好处,看得见收益，让大家发自内心地接受和倡导它。项目经理圈子
Q13：项目经理不按照项目管理的要求、流程执行工作,除了培训和考核,PMO还能如何规范项目经理的行为?项目管理者联盟
通常,如果项目经理不按项目管理的要求做事情,其原因会有如下个。项目管理者联盟
第一个原因,项目管理的规章制度流程不一定特别适用。如果项目经按照这个规章制度流程去做的话,可能会给自己的项目带来很多负面的影响,不但帮不到项目,反而影响了项目目标的达成。项目管理者联盟
第二个原因,项目经理的领导不一定支持项目经理按照PMO的要求事情。发生这种情况的原因往往是因为项目经理隶属于职能部门,而职能部门的领导并不完全认同PMO的做法。项目管理论坛
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