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调查结果显示，只有19%的项目识别和分析项目相关方，并形成正式的项目相关方登记册;34%
的项目会执行该环节，但没有形成正式的管理文件;而高达47%的项目没有执行项目相关方的识别和分析环节。
项目相关方对项目成功有至关重要的影响：①
相关方决定了项目是否有价值。项目的最终成果由客户、用户或发起人等相关方进行验收，只有满足其需求，通过验收，项目才有可能实现其预期价值。②相关方的参与程度决定项目实施过程的难易程度。在大部分的非基础研究项目中，造成项目难度的不是技术因素，而是人的因素。如果相关方能够及时、适度地参与项目，主动协助团队解决问题，则实施过程会变得顺畅很多。项目管理者联盟
在项目实施过程中，项目经理主要关注什么?项目管理者联盟
调查结果显示，53%的项目经理把主要精力放在项目问题的解决上，18%的项目经理把主要精力用来催促各个成员的进展，只有14%的项目经理把主要精力放在事前的风险管控上。项目经理博客
“忙”仿佛成了项目经理的常态，但是这种“忙”背后的原因需要进行深入分析。致力于解决项目问题，体现了项目经理能够关注项目实质，而不只停留在文档行政和协调催促的层面。但是，如果项目问题出现频繁，项目经理很容易成为救火队员的角色。事前的管理更为高效，理想的情况下，项目经理应该把大部分的精力放在项目风险管控上，以降低项目问题的出现。项目管理者联盟
如何考核项目和项目经理的绩效?项目管理者联盟
在参与调查的项目中，仅有54%的项目在项目结束后会正式考核项目绩效。在考核时，78%的项目把进度是否延误作为考核因素，60%把客户满意度作为考核因素，而把成本和收益纳入考核指标的仅占53%和45%。
每一个项目都是一笔投资，而每一笔投资都有期望的回报，不论这笔回报是有形的，还是无形的。因此，是否实现预期收益是考核项目绩效的关键指标之一。有些项目，如执行客户合同的项目，其收益在项目交付后就可以快速实现并进行评估;
而有的项目，如新产品研发，则需要在产品投入运营或生产后逐步产生收益，这种情况下，对收益的跟踪和评估就变成了一个持续的过程。虽然项目团队已经解散，但PMO有责任继续对此进行跟踪，对项目进行后评价，为未来项目选择提供依据，同时也增强项目选择过程中决策人员的责任意识。项目经理圈子
此外，在参与调查的项目中，仅有50%的项目在项目结束后会正式考核项目经理的绩效。在考核时，77%的项目把进度是否延误作为考核因素，58%的项目把客户满意度作为考核因素，把成本和收益纳入考核指标的仅占51%和36%，把是否遵守流程纳入考核因素占50%，采用360度打分的占了23%，是否学习到新技能占21%。项目管理者联盟
直接用项目绩效来代替项目经理绩效的做法有失偏颇。由于项目存在各种不确定因素，
不能因为某个项目没有实现预期收益，或者被中途叫停，就直接否定项目经理的绩效。有的时候项目经理和团队已经竭尽所能，但仍然无法在指定时间攻克项目难关;有的时候中途叫停是最好的选择。另一方面，用项目绩效来代表项目经理绩效，可能导致项目经理只关注结果，不关注过程，导致项目过程存在黑盒风险，即使项目成功，也无法在组织内进行推广复制。项目管理者联盟
改进建议项目管理者联盟
项目管理正在企业中发挥着重要的作用，调查结果显示，大部分项目经理参与了项目全生命周期中大部分重要环节，为提升项目效率做出了贡献。但调查结果也显示，企业在项目管理上仍然存在一些亟待改进的空间，下面列出几个关键建议：PgMp.mypm.net
提高项目经理位置，充分授权项目管理者联盟
《五角大楼之脑》一书中，对项目经理的描述是这样的：DARPA(美国国防部高级研究计划局)每年只雇佣120位项目经理。这些项目经理要求是嗅觉灵敏、反应敏捷、不搞官样文章、创新意识超强的优秀科学家。通过他们策划、监督，让几百个研究项目在各地得以实施。他们拥有超强权威，可以启动、继续或停止项目研发，研发成功的项目会很快移交给各军事或情报部门使用。这种独特的项目经理运作模式折射了DARPA
的高度信任理念。项目管理者联盟文章
虽然书中描述的是一个特殊时期针对特殊项目的运作模式，但是其中对项目经理的描述也是在大多数商业环境下对项目经理角色的共同认知：项目经理具有高超的技术能力和管理能力，拥有来自组织的充分信任和授权，通过高效的管理和科学的决策，为组织交付高价值的项目成果。项目管理者联盟
在本次调查的样本中，有少数项目经理逼近这个层次，比如在某知名企业担任手机研发项目的总项目经理，在某人工智能企业担任某款新产品开发的项目经理。但是，也有一些被调查者所描述的项目经理与上述形象大相径庭，他们只是负责召集会议、催促进度、更新记录、协调配合等“烦琐小事”，而不能真正深入到项目开发和实施的实质性工作中，对项目工作难以产生影响。为了真正发挥项目管理的作用，组织需要把项目经理岗位放在组织结构中更高的层级，并给予更多的授权和职责，
使其工作可以覆盖端到端的项目全生命周期，并将管理目标、组织战略与项目收益直接挂钩。项目管理者联盟
灵活敏捷，别让流程捆住了手脚项目管理者联盟
一家企业的老板去年夏天想到了一个产品创意，以身作则走了新产品研发流程，结果他的创意在概念阶段就被专家毙掉了。今年对手的产品出来了，卖得极好，正是老板去年的创意。另外一家企业由于新引入了一套流程，项目成员额外增加了大量的文档工作，最后为了不影响进度，公司不得不设置了专门的文档人员来对付这些文档。不加思考地生搬硬套、削足适履，最后不仅不能发挥项目管理流程的作用，反而设置了不必要的管理岗位，增加了项目成员的工作量，没有起到多快好省的作用，相反却使得原来的工作流程更加臃肿、更加缓慢。项目管理者联盟
参与本次调查活动的项目主要是来自互联网行业的软件研发项目，这些项目显著的个性特征对项目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。企业必须根据自己的实际情况，选择自己可用的、适用的、用了之后能够起作用的流程。即使在同一个企业中，不同类型的项目也需要使用不同的管理方法。PMO需要根据组织情况，对项目进行分类、分级，分别建立灵活敏捷的管理流程和治理流程。项目管理者联盟
建立合适的项目绩效考核机制，并与薪酬挂钩项目管理者联盟
虽然总有一些极端的例子在诉说对员工进行绩效考核的弊端，但这些情况大多数是由于没有正确地利用绩效考核造成的，而不是绩效考核本身，诚如“菜太咸是由于盐放多了，而不是盐本身”。blog.mypm.net
那些绩效管理做得不好的例子，往往是设置了过少的绩效指标，比如只追求销售业绩，忽略了个人成长;或者设置了过多的绩效指标，比如把团队建设出勤率、投稿数、场地整洁度、报告提交及时率等也纳入研发人员的考核指标，使其指标数量达到20多项，成为禁锢其创造力的牢笼;当然更糟糕的是设置了错误的绩效指标，比如用每月花费的实际工时数来度量研发人员的绩效，本意是要奖励投入，结果却鼓励了窝工，适得其反。项目管理者联盟
PMO需要为不同的项目建立不同的绩效评估机制，把绩效指标与组织战略、项目收益相挂钩，通过绩效指标引导项目经理和团队为组织贡献价值，同时把绩效指标与项目经理的薪酬挂钩，激励项目经理主动迎接挑战，积极解决问题，实现项目成功。同时，也吸引外部的优秀项目管理人才加入组织。项目管理者联盟
研发项目中往往存在着管理者与被管理者之间的信息不对称，不仅造成项目工时估算和成本估算的不确定，也造成项目绩效指标设置的困难。为此，在项目经理绩效和薪酬管理中可以借鉴个人绩效承诺(PBC)、内部固定价格承包制和项目股份制等做法。项目管理者联盟
建立和强化PMO，持续推进组织项目管理水平www.mypm.net
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