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PMO的概念这几年相对成熟，大大小小的企业都有了自己的PMO，有的PMO规模大一点，团队除了包含体系流程建设人员，还包含专职项目经理;有的规模则小一些，除了负责项目的监控之外，还帮管理层分担一些管理助理的职责。总体而言，这几年我遇到的客户近百家，大部分的PMO还不成熟，原因是多方面的。项目管理者联盟
其一，PMO本来就是新生事物，PMO的基因决定了PMO的受重视程度不如能够直接带来收益的业务部门。PMO是锦上添花，不是雪中送炭。项目管理者联盟
其二，PMO的建立过程大多是从技术人员转岗过来，大家并非专业科班出身，不需筹建团队，连真真正正管理过团队的都占少数，筹建PMO本身就是一个艰巨的任务。让PMO发挥它的作用更是需要积累。项目管理者联盟
其三，PMO的运作有框架参考，但没有最佳实践，需要各个企业自己去摸索，所以，失败和成功在过程中交替出现，PMO的发展还需要时日。www.mypm.net
PMO的价值是显而易见的，但价值的体现过程是漫长的，是个积累的过程。无论是提升组织管理成熟度，提高项目成功率，降低项目风险，充分利用项目资源，提高项目效率等诸多方面，还是帮助管理层更清楚地监控项目，做战略资源调配建议，PMO的作用都是不可估量的。项目管理者联盟
PMO团队的成熟过程和组织项目管理成熟度成熟的过程是一致的，是相辅相成的。PMO团队的成熟除了苦练内功，还应该走出去，与同业交流PMO的成功经验和失败教训。PMO的知识体系也应该从原来的单一的项目管理知识体系拓展到其他管理领域，包括财务管理、人力资源管理、沟通管理、组织行为学等。项目管理者联盟
“槽点”五：十个项目九个延误，还有一个被叫停项目管理者联盟
项目越来越多，项目的按时完成率越来越低。十个项目九个延误，虽然有点夸张，但现实的情况也基本接近。延误的原因各种各样，但归纳起来比较常见的就那几种：①
需求出现变更，变更不可怕，可怕的是变更没有被管理。②项目目标不明确，从立项开始就注定了项目的失败。③风险未被预见到，风险发生时未能很好地应对。④沟通不顺畅，团队磨合不够。⑤团队技能不足以匹配项目的目标。⑥多个项目互相拆借资源，资源协调不和谐。⑦钱不到位，钱的排期和项目工期不匹配。除了这七点，还有很多能导致项目延误的因素。项目管理论坛
延误不可怕，可怕的是没有很好的办法应对延误。没有遇到问题的项目不是好项目，项目本身的特点就是独特的、临时性的，所以，项目的成功与否和项目团队、项目过程、外部环境等诸多因素有关，一个好的项目需要一个合适的项目团队与之匹配，合适并不一定是最优秀的项目团队。因为企业的资源永远是有限的，让合适的资源去做合适的项目，不是用最好的资源去做项目。项目管理者联盟
延误是客观存在的，是客观规律。原来我的老领导和我讲过，企业的管理就像是十个大锅，管理者手里永远只有九个锅盖，管理者的职责就是用这九个锅盖动态地去盖这十口锅。因为无论是风险管理、沟通管理、财务管理、变更管理这些都需要资源，需要动态地去调配这些资源，资源永远不够，这些问题就永远会发生。项目管理者联盟
发生了延误按照优先级去处理，这是就企业发展的动力。所以，不必担心项目延期，延期不可怕，积极应对即可。项目管理者联盟
“槽点”六：项目管理模式到底是瀑布还是敏捷pmp.mypm.net
项目管理发展到今天，从瀑布式项目管理，到目前似乎比较火热的敏捷项目管理，很多客户会问这样的问题：“我们的项目管理模式到底应该选择瀑布还是敏捷?”项目管理者联盟
其实瀑布和敏捷并不矛盾，瀑布是为了循序渐进的项目管理，敏捷是要快速的交付。随着新技术的发展，IT系统日益完善，敏捷才得以发展。但从系统角度来看，瀑布是框架，敏捷是方法，没有框架，则没有敏捷，有了敏捷，让框架发展得更快更好。因此，瀑布和敏捷是相辅相成的过程。转自项目管理者联盟
企业到底选择哪一种项目管理模式，是和组织的成熟度有关的。瀑布是基础，但敏捷对组织的成熟度要求更高，不要以为敏捷了就是没有系统思维的快速迭代，敏捷是对组织系统规划的考验。如果你选择敏捷，首先要自己评估一下自己企业的成熟度，如果成熟度足以支撑敏捷，不妨去推进，因为敏捷的效率和成果是显著的。如果评估下来，您的组织还不够足够完善，不妨先苦练内功，提升自己，打牢了基础，再去敏捷也不晚。项目管理者联盟
“槽点”七：战略和项目的距离足足有一座山项目管理者联盟
战略是企业的核心，战略管理的重要性不言而喻，但很多企业战略重规划，轻执行。实际上，企业的战略执行很大程度上是靠项目进行的。如果战略和项目的距离足足有一座山，可想而知，这样的战略执行的效果一定不会很好。这几年，越来越多的企业把战略管理部门和项目管理部门构架在一起也充分说明了这一点。club.mypm.net
战略是企业发展的方向，方向有了之后如何执行落地?大部分企业是逐层分解到项目中的，战略分解为项目组合，然后再分解为项目集和项目。项目的执行反过来逐层反馈回战略。这样的过程目前在各个企业都是通过人工方式执行，战略一层，项目一层，两层之间靠手工的方式去勾连，而且相对比较薄弱，没有一个很好的强关联。这也造成了战略和项目两张皮，战略是战略，项目是项目，规划和执行分离。项目管理者联盟
幸好随着项目管理工具的发展和完善，越来越多的工具开始支持战略和项目组合管理，通过工具将战略和项目进行有效的关联，在一定程度上帮助企业优化了战略执行的过程，但这类工具的完备性目前还有很大的提升空间。项目组合管理在中国的发展才刚刚起步，还需要方法论的支持，也需要优秀实践的验证和完善，我们翘首以待。talent.mypm.net
结语项目管理者联盟
项目管理是复杂的、系统的过程，所有在项目管理中遇到的问题，在其他的管理领域同样适用，大家遇到的问题都是相似的。如何根据自己企业的特点去解决这些问题，是项目管理从业人员的职责和使命。项目经理博客
项目管理在中国的发展并不是一帆风顺的，但最近二十年还是取得了长足的进步。我们看到了越来越多专业的项目经理，也看到了越来越多优秀的PMO组织，同时也有越来越多的项目咨询机构助力企业项目管理成熟度的提升，也有越来越多的项目管理工具厂商在帮助企业成长。项目管理者联盟
这是好的开始。项目管理的路还很漫长，需要你我大家的共同呵护和分享，让项目管理在企业内部发挥更大的作用。项目管理者联盟
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