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我们常常要面临这样的困境：为解决一个老问题或提出一个新方案绞尽脑汁，而对手总是能抢先一步，看似简单的问题却百思不得其解，但自己却永远也找不到捷径。项目管理者联盟
下面为大家提供四种在工作中经常使用到的挖掘用户需求的典型思维方法。项目管理者联盟
一、关于职能定位项目管理者联盟
许多产品经理刚入门的时候都是从简单的原型制造开始，更准确地说应该是临摹其他产品的相关页面。在这个过程中从界面上逐渐去辨别某一个产品功能的好与坏，美与丑。项目管理者联盟
慢慢地就认为这些就是产品经理这份工作的everything了。他们的目光永远聚焦在产品的外衣，而对于产品内在的价值和意义思考不深，甚至完全忽略。这样的产品经理通常只能算一个不专业的交互设计师。项目管理者联盟
出现这种现象的原因主要是许多公司缺乏对产品经理的认知、判断、培养的能力。在不同公司，对产品团队的工作要求、重视程度差异较大。项目管理者联盟
更直白点说，许多公司缺乏产品经理基因，压根就不知道招聘什么样的产品经理，不知道他们应该做什么事情。项目管理者联盟
回到主题，产品经理对自己的职能定位一定要深刻。高度要能俯视整体产品线，广度要能涉猎更多知识面，深度要能直入业务最本质。blog.mypm.net
忽然想起林夕的歌词“在高处凝望世界流动”，Yes，这就是产品经理应有的视角!项目管理者联盟
二、关于需求管理项目管理者联盟
1、没有建立完整、客观的需求获取通道。需求往往来自运营部门、市场部门或老板的要求，产品经理沦为需求文档撰写者，把别人的想法写成文档，交付给技术团队。项目管理者联盟
这样的产品经理则沦为传统软件开发的需求分析师。转自项目管理者联盟
要建立完整、客观的需求获取通道产品经理必须“眼观六路，耳听八方”：定期收集外部用户对产品的评价和反馈;定期对竞争对手的产品动向进行分析和跟踪;定期从后台提取用户行为数据，分析用户行为，通过数据提供产品迭代的理论依据;项目管理者联盟
2、没有建立合理的需求考评机制。需求漫天飞，永远不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。项目管理培训
产品经理要为产品建立需求池，打造需求管理体系。从需求获取、需求排序、需求分析、需求评审到需求设计、需求开发和需求变更都要有依据和操作规范。项目管理者联盟
以此来确保整个产品研发方向的合理性，摸索出一个适合市场要求和团队研发实力的迭代节奏。比如迭代周期以及每次迭代研发团队能承受的工作量。项目管理者联盟
三、关于流程管理项目管理者联盟
流程管理是最容易刨出坑的地方。关于流程方面的问题通常有两种表现形式。项目管理者联盟
一种是日常化工作没有形成明确的流程，造成团队工作混乱。比如关于需求变更流程，如果没有明确的流程，产品经理在发起需求变更的时候很容易出现信息传递不对等。团队应该事先规定清楚，影响程度不同的变更必须上报到哪一个层级。club.mypm.net
以此来控制需求变更的合理性。需求变更应该通知的范围，除了技术、测试还应该通知运营团队甚至老板。项目管理者联盟
以什么样的形式表达需求变更?邮件形式还是需求文档?这些问题没有相关流程会造成很多团队间扯皮、推诿的现象。项目管理者联盟
另一种情况则是团队通过讨论通过艰难地制定出某一个流程，可是在执行阶段出现问题。团队缺乏执行力，缺乏对流程的培训机制，缺乏对流程的改进和迭代。项目管理者联盟
一个流程正如一个产品，要深入人心需要不断试错，升级。因此对于研发团队中最核心最常见的流程，必须靠强大的执行力来支撑，最终在团队里形成一种良性的工作习惯。项目管理者联盟
四、关于市场调查项目管理者联盟
在需要听取到团队之外的声音之时，产品经理通常会想到通过市场调查的方式收集信息。如果产品经理本身对市场调查方面的工作不够精通，通常会犯这几类错：项目管理者联盟
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