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(1)项目发起人是一个管理者，他从商业和财务两方面对项目及项目成果负责，是主要的项目风险承担人，并在评估项目是否与组织商业方向一致的基础上，做出关键性决策。项目管理者联盟
(2)设立项目发起人角色的目的是为了确保对项目承担财务风险的管理者在项目中有明确的责任和工作。项目管理者联盟
2、项目管理员service.mypm.net
“管理员”的主要职责是制定交付项目的流程，并识别和寻找恰当的资源。在较大的项目中，该角色可能由项目经理来承担，而在较小的项目中，则可能由大型项目计划经理或者项目组合经理来承担，或者由一个职能部门经理来承担。项目管理者联盟
理解对项目的承诺项目管理者联盟
高层管理者要向项目提供支持，就必须明白他们对于项目应该做出哪些承诺，主要有以下几方面。项目管理者联盟
1、关注项目项目管理者联盟
高层管理者必须理解并支持组织中的项目。项目经理和项目团队成员只有相信高层管理者关心项目，他们才能受到激励从而更好地完成项目。项目发起人应该承担起外交官的角色，说服高层管理者关注项目，但是作为高层管理者，也应该意识到他们对项目的关注是项目成功的一个必要条件。项目管理者联盟
2、理解风险高层管理者也应该主动去理解项目所面临的风险。在了解业务的未来现金流的基础上，高层管理者对项目成本的风险和潜在收入的风险有一个很好的理解也很重要。项目管理者联盟
在了解项目的风险之后，高层管理者必须对项目经理、大型项目计划经理和项目组合经理提供支持，以帮助他们克服风险。不管客户是组织内部客户还是外部客户，都必须把项目看作是客户和项目经理之间的一个合伙关系。这就要求客户和项目经理一起合作，共同采取必要的调整措施以减少风险发生的可能性，并更好地应对实际发生的凤险。项目管理者联盟
项目都是存在风险的。项目经理当然希望能够理智地工作，为客户交付一个完美的解决方案，但是由于人类自身的弱点，方案是永远不可能完美的。项目经理工作能力的完美和理智程度是有限的，这主要是由于以下几点：pmp.mypm.net
• 不可能收集所有必需的数据，对项目做出完美的预测;项目经理博客
• 不可能完全无误地处理所有数据，只能尽量做到满意;项目管理者联盟
• 不可能预测未来。项目管理者联盟
当项目开始启动时，项目经理不可能完全正确地预测到项目过程中可能出现的所有问题。变化是必需的，而对风险则必须积极应对。高层管理者应该明白这一点，并与项目经理一起做出恰当的调整，从而使得项目能够交付最好的方案。经济学上称之为双向适应性(mutual
adaptiveness)。转自项目管理者联盟
3、监控数据项目管理者联盟
高层管理者也要承诺对项目、大型项目计划和项目组合进行绩效监控。我和Ralf
Müller也曾提到，客户应该关注项目进展情况，这是项目成功的一个必要条件。项目经理圈子
项目管理者联盟
在这里我并不是提倡微观管理，即高层管理者要介入项目的日常运作中，而更多地是指意外管理。大型项目经理、大型项目计划经理和项目组合经理可以每个月提交一份一页纸的项目绩效总结报告，在报告中重点突出可能出现的问题。这可以称为交通指示灯报告，如下图所示。training.mypm.net
pmp.mypm.net
图 项目交通指示灯报告项目管理者联盟
项目管理者联盟
对于大型项目、大型项目计划和项目组合来说，主要有以下几个关键绩效指标：项目管理者联盟
• 成本;club.mypm.net
• 时间;项目管理者联盟
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