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项目经理是项目的灵魂，对项目成功担负着重要的责任。项目经理与职能部门经理在企业中所担任的角色、各自所应承担的责任、权利和义务各不相同。部门经理是某一领域的专家，是直接的技术监督者，**惯于运用分析的解决问题的方式。项目经理是通才，是项目的促成者，应该运用系统的解决问题方式。项目经理所应承担的责任体现在三个层次上，即对企业所应承担的责任、对项目所应承担的责任，以及对项目部管理团队所应承担的责任。项目经理的具体职责则可通过对计划、组织、指导、控制等几个方面进行具体描述。项目经理具有挑选项目部成员的权力、制定项目有关决策的权力以及对项目所获得的资源进行分配的权力。因此，项目经理应该具备多方面的能力，包括获得充分资源的能力，组织及组建团队的能力，权衡项目目标的能力，应付危机及解决冲突的能力，谈判及广泛沟通的能力，领导才能及管理能力，等等。项目管理论坛
二、建立和实施规范完善的项目管理体系是项目经理健康成长的保证项目经理博客
项目管理体系是建立项目管理方针和项目管理目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素，根据相关国际标准的定义，它包括项目管理的“组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源”。在企业中，项目管理体系一般都以形成文件的《项目管理手册》予以描述，它的作用主要体现在两个方面，一是作为企业的项目管理标准，为项目管理提供明确和有效的运作框架，通过将过程形成文件以达到作业的一致性，组织中用同样的方法管理项目，减少沟通的复杂性，减少由于缺乏对术语和项目管理活动准则的理解而带来的管理问题，同时为评价项目管理体系的有效性和持续适宜性提供依据;二是充当企业的项目管理教科书，为上岗培训和岗位继续培训提供依据，增强员工对整个过程的理解，指导新员工规范操作，帮助员工理解其在组织中的作用，从而增强其责任感以及对其工作重要性的认识，使管理者和员工达成共识，为不同的部门提供信息，加深彼此的了解。项目管理者联盟
总之，建立和实施规范的和完善的项目管理体系，便在企业中构建了通用的项目管理语言，并建设起了本企业的项目管理最佳实践库，员工重复使用企业最佳实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。项目经理通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保了项目的有效实施，为企业创造良好社会效益和经济效益。training.mypm.net
由此可见，规范完善的项目管理体系，是项目经理的良师益友和管理行为准则。显然，企业要重视项目管理体系的建设。项目经理博客
笔者认识一位项目经理，虽不是名牌高校毕业，但好学肯干，担任项目经理后满腔热情，曾取得创鲁班奖的业绩，但所在公司一个时期内因种种原因管理陷入混乱，原本有效的项目管理体系也被打乱，结果这位项目经理很快便销声匿迹。直到这家公司领导班子调整后，重新规范和优化了项目管理体系，这位项目经理才“重出江湖”，很快成为公司的“品牌项目经理”。一位哲人曾经说过一句很直白的话：“坏的制度能让好人变坏，而好的制度能让坏人变好”。事实上，坏**惯从来都是被坏制度给惯出来的，因为相比于个人的道德自律而言，制度更具有可靠性。这句话如果用于项目管理体系不是也很恰当吗?在一个完善恰当的项目管理体系的规范下，项目经理如果“不学好”将寸步难行，随着时间的推移，项目经理逐步养成“好**惯”，这正是作为优秀项目经理所应当具备的品质。这也正是优秀人才往往出于优秀企业的原因所在。项目管理者联盟
完善的项目管理体系应当是用系统化的思维方式，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新，通过项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导，将组织的标准项目生命周期作为核心，将项目管理的理念、工具方法作为支撑，系统化地将项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。项目管理论坛
其文件架构如图3。PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
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图3：项目管理体系文件架构项目管理者联盟
三、项目经理应不断提高能力，从成长走向成熟，从成熟走向成功项目管理者联盟
项目经理是项目实施的最高责任者和组织者。作为企业，应培养锻炼一支懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，没有一大批致力于企业经济发展的能人和项目经理队伍，企业的发展就是一句空话。而作为项目经理，应该努力学**，提高项目管理操作能力、提高调动项目广大员工积极性和实现企业目标的能力，提高自己从成长走向成熟，从成熟走向成功的能力。项目管理者联盟
一个项目经理不能只成长，不成熟。当上项目经理并不等于能当好项目经理。项目管理者联盟
笔者曾在一次调研中听取过一位颇有成就的项目经理谈对项目经理成长和成熟的认识，他认为，项目经理必须培养和锻炼出自己的三层境界：项目管理者联盟
第一层境界是“做”经理。即项目经理要能身先士卒，带领大家一起做工作;一个项目经理，要想做好项目的各项管理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效的手段。因此项目经理应当能“做”，会“做”，肯“做”。
第二层境界是“坐”经理。即“坐”在经理这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。喜欢自己做业务，享受其中的成就感，是难以成长为一名优秀项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织、配备好人员，通过有效的激励、保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。项目管理者联盟
第三层境界是“作”经理。项目经理要成为一个项目的精神支柱，“胆大心细、敢做敢为”是项目经理必须具备的品质，只有这样他才能成为员工的主心骨。项目经理要严于律己，为人师表，成为项目的一面旗子。项目经理“作”为一名师长，必须带出一支优秀的员工队伍，特别是一支优秀的项目管理团队。项目管理者联盟
一个项目经理应该沿着“做”经理，到“坐”经理，再到“作”经理，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的领导风格，成为一名优秀的项目经理。项目管理者联盟
笔者很认同这位项目经理的观点。这也使我想起曾看过的一篇文章，其中说到一个成功的职业经理人要历经三个阶段。第一阶段是专业能力。要成为一个优秀的职业经理人，首先要解决的是专业问题，让自己首先成为一个专家。第二个阶段是领导能力。在具备专业能力的前提下，去提升自己的管理能力与领导能力，即在专业能力提升的同时，培养自己的“情商”。第三个阶段是资源整合能力。优秀的职业经理一定是资源整合的专家，通过整合企业内外部资源，使资源价值最大化，才能为企业创造更大的价值。这里说的职业经理人成长的三个阶段同上述项目经理的成长三层境界真有“异曲同工”之妙。项目管理者联盟
管理学中有一种“权变理论”，它强调管理行为、管理模式、管理方法和所处环境的特点密切相关，管理要根据企业所处的内外条件随机应变。在现实中，不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论、模式和方法。要因人、因事、因时空、因目标、因国情不同而对管理采用的不同的组织结构模式、管理方式和领导方式。确立和强化权变的观念是项目经理应当着力培养的基本素质之一，它对于进行有效的项目管理具有十分重要的意义。转自项目管理者联盟
权变观在管理中的意义可以用数学式表示： www.mypm.net
式中：y：管理变数(思想、技术等)
x：环境条件
f：权变关系项目管理者联盟
项目经理在项目实施中要对所有例外工作设定目标，并注意相机调整，权益应变，然后侧重效率的提高。而提高效率又与项目经理的领导方式和激励方法密切相关，权变观领导方式与激励方法，极有利于提高项目组织的整体效率，是项目经理必须具备的基本技能。项目管理培训
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