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研发人员要捣起鬼来，再精明的老板恐怕也拿他们没有办法。因为研发项目存在大量的不确定性，老板在管理研发人员时一般都是外行管理内行，研发人员可以随意地拿出几个技术问题甚至技术术语将老板弄得干着急。“创新嘛，总有很多不确定性，因此我们无法制定准确的计划。譬如说，爱迪生能事先知道何时能够发明灯泡吗?牛顿能够预知他何时能够发现万有引力吗?”我想，这些话说出来能将老板们噎得背过气去。“技术问题”成了研发人员的免死牌。如果老板本身就是技术高手，这些问题可能少一些，但企业也可能面临更大的问题。项目管理者联盟
另一方面，胜任的研发人员是企业的宝贝。如果要推选一类企业作为中国企业的代表，我想，这类企业非四川餐馆莫属。这不仅是因为只有四川餐馆开遍全球，还因为这些企业的效益好坏，很大程度上是由大师傅手艺决定的，而这种手艺一般人学不来，或短期内学不来。大多数企业同样如此，有能力的研发人员就是大师傅。企业在很大程度上受制于他们，这些人跳槽的空间很大，他们一旦离去，企业的损失也很大。项目管理者联盟
除非企业有了足够的知识积累、有了足够强大的技术平台，否则，如何有效激励研发人员就成为老板们不得不花大气力解决的问题。遗憾的是，太多的企业恰恰处于这个阶段。项目管理者联盟
薪酬激励是基础项目管理者联盟
薪酬激励是个老套路了，我们已经厌烦了谈论这个问题，但是，薪酬没有诱惑力说什么都是白费。这就是常说的：“金钱不是万能的，但没有钱则万万不能。”由于商业环境的快速变化，企业的寿命越来越短，企业难以向研发人员承诺只要他们好好工作企业就能给他们职业安全的保障。获得研发人才对企业的忠诚度越来越难，而高薪是吸引人才流向的一个主要因素。项目管理者联盟
我们都听说过“朝三暮四”和“暮四朝三”的故事，其实，这个故事十分值得我们借鉴。在工资总额没有较大增长的情况下，企业可以调整薪酬结构，即调整固定部分与浮动部分的比例来激励研发人员。可以适当增加固定收入的比例，月度收入不与考核挂钩，使研发人员的当期收入与行业水平保持一致，以满足研发人员注重当期收入比较的心理。项目管理者联盟
在研发人员的薪酬结构中，固定收入和浮动收入的比例表明了风险由谁承担。固定收入占总收入的比例越高，说明风险由企业承担的额度越大，反之则说明风险由研发人员个人承担的额度越大。企业需要有办法来衡量研发人员的技术能力，根据能力来付工资，根据业绩来付奖金，而不能以“赛马”式的所谓的“目标管理”方法将属于管理者的责任转嫁到研发人员身上。项目管理者联盟
找到对技术天生感兴趣、对企业天生忠诚的人是企业的福气，我们不能将这种福气当做是我们管理的效果。如何用好“重利”而不是“重义”的人才是企业管理永恒的话题。项目管理者联盟
帮助他们取得成功项目管理者联盟
很多老板都会认为：我们不怕研发人员挣钱，他们挣得越多，说明企业赚得越多嘛。既然如此，企业就要想办法帮助研发人员这种价格不菲的“个体贡献者”去成功、去挣更多的钱，而不是采取“你必须先帮企业赚到钱，这样我们才能给你更多的钱”这种逻辑。企业赚更多的钱、研发人员挣更多的钱并不一定要分谁先谁后，只有一起做到才是对研发人员乃至其他人员的有效激励方式。club.mypm.net
要建立对研发人员有效的激励机制，企业必须充分意识到任务、流程与人之间的互动关系，不要误认为改善人们就等于改善系统，如果对研发人员的激励机制只把焦点放在研发人员身上，妄图通过惩罚人们或激励人们来达到更好的结果，是事倍功半的。因此，企业需要由以事后的对研发人员的考核作为绩效管理主要工作的方式转向以分析、改进研发人员的工作系统，从而提高研发人员的成功率为目标的绩效管理体系。项目经理圈子
作为绩效管理的一项重要内容，绩效评价的真正目的并非在于事后奖惩研发人员，它至少应该包含四个方面：改进业绩、发现人才、调整工作、公正奖惩。改进业绩是首要任务，其目的是将评价的视野扩大到企业的运作系统上来，以探讨人、技术、流程的和谐关系。所有致力于授权、激励、组织自主团队、给奖金的努力，都不足以弥补机能灵活的系统。项目管理者联盟
当我们不了解企业的运行系统时，会误认为改善人们的积极性、改善人们的敬业精神就等于改善他们的业绩。事实上，企业运作的系统及系统与人的互动，可能占绩效的90%或95%。bbs.mypm.net
有很多人尽管已经在企业的高层管理岗位上多年了，但是，对于什么是管理者他们并没有一个准确的认识。事实上，真正的管理者的要素包含两个方面：第一，要善于用别人去取得成果;第二，要帮助他们取得成功。二者缺一不可。不能帮助下属成功，只会要求他们干活的人不是合格的管理者。项目管理者联盟
帮助他们提升能力项目管理者联盟
研发是创造性的劳动，只有在发挥研发人员专业特长，满足其工作兴趣的条件下，才能最大限度地挖掘其潜力。在招聘研发人员之初，企业就要考察其专长和兴趣，恰当地给予专业定位，安排适宜的专业工作。当其在本专业内得不到发展而发生兴趣转移时，应对他们提出的要求予以重视，在资源允许的情况下及时调整其专业岗位。在安排合适岗位的同时，还要赋予他们相应的责任和信任，并给予及时反馈和鼓励，认可其工作。另外需要为研发人员搭建成长的平台。一种有效的办法是建立人才矩阵模型，将研发人员的能力模型与绩效管理结合起来，帮助规划研发人员的职业生涯。项目管理者联盟文章
对于新进企业、没有经验的研发新手可以推行导师带徒制度，加大其学习培训力度。导师带徒制度是为每一名新手选配一名导师，导师指导的内容不仅是工作方面的指导，也可以是生活、学习方面的指导。导师对新手的指导要有计划、有跟踪、有考察，并与其考核相挂钩。在企业的内部培训制度中需要要求研发人员将自己在课题研发过程中的设计思路、心得、经验等按照规范的文档整理成为培训讲义，然后给其他同事培训。这种方式既可以达到知识共享的目的，也可以培养研发人员从公司发展大局考虑问题的意识。项目管理者联盟
企业需要为研发人员专门设计一些短期、长期的福利项目，多角度地满足研发人员在学习、工作和生活方面的需要。比如实施骨干研发人员图书报刊费用报稍计划、补充住房公积金计划、企业年金计划以及劳动合同补助金计划等。由于研发人员主要从事创造性工作，可以考虑实施弹性工作制，以增强研发人员工作方式的灵活性与多样性。同样，矩阵式组织结构也能够为研发人员搭建成长平台。研发人员所在的部门属于固定工作团队，主要从事前瞻性、专业性的技术开发、技术储备和技术延续工作;项目组则属于临时工作团队，主要从事具体新产品的研发工作。专业部门与项目组相结合的组织结构，既有利于企业在人手不足的情况下完成比较繁重的任务，又有利于研发人员在不同的项目组里接受锻炼，快速成长。特别是针对新手而言，既能在专业部门里向有经验的研发人员进行专业方面更深层次的学习，又能在项目组里与各部门的同事在课题开发的实战中协作交流，积累宝贵的研发经验。PgMp.mypm.net
采取“宽带晋升”方式club.mypm.net
在研发人员的晋升方面，企业必须注意不要将所有的优秀研发人员都提升到管理岗位上，也不要使研发人员认为只有晋升到管理岗位上才能得到更好的发展、才能获得更好的待遇。这就需要企业采取一种所谓的“宽带晋升”的方式。下表给出了这种方式的基本思想。无论是管理岗位、技术岗位还是销售岗位，在级别上都可能达到公司的很高地位。对于同一种头衔来说，岗位级差幅度较大。以部门经理为例，因为所有的部门都需要有负责人，因此，无论部门大小、对企业的责任高低，都要有人被称为部门经理，但是，有些部门的部门经理在工资待遇上却不如另外一些部门的部门副经理。这是正常的。这样既给同一个岗位的员工有了进步的阶梯，又避免不同岗位的员工都往管理岗位上挤。 项目管理者联盟
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管理工作与技术工作有很大的不同，不是所有优秀的研发人员都喜欢管理工作的，更不是所有的研发人员都能够胜任管理工作的。从另一个角度讲，“很多研发人员都愿意去当管理者，但是大部分研发人员并不愿意去管理”是一个常见的现象，如果员工的利益只能通过晋升到管理职位才能获得时，研发人员就会被迫去抢夺管理职位，即使他们不胜任，他们也会利用技术专家的条件去保护、去捍卫这些职位，并且不让更合适的人得到这些职位。项目管理者联盟
另外，还可以根据所设定的岗位线，结合研发人员所从事的工作内容和性质，有针对性地设计一些丰富而又规范的职务名称，同时辅以对等的职责、权利，让研发人员在能力提升的同时，心理上也得到满足和认可。项目管理者联盟
当然仅仅是为研发人员搭建好梯子还不够，还应该帮助每一个研发人员学会怎样去爬梯子，同时应该注意加强直线主管、经理在职业生涯管理方面的培训，因为他们才是研发人员职业生涯管理的真正承担者。职业生涯规划不是“为”、“给”、“替”研发人员做，它的真正动力在研发人员自身，企业要做的是提供信息，提供支持，提供机会。项目管理者联盟
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