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在项目管理中，项目延期是很常见但又不希望发生的事情。很多时候说产品经理不但要能说而且要会做，这里的做包含了推动项目按期完成的能力。在和一些老产品人交流时经常会听到他们调侃说遇到十个项目，通常有九个是会延期的，从中也能感受到一份无奈与辛酸。但是在b端产品中，需求很大部分是客户提出的，高效及时的版本发布直接影响着客户实际的业务，项目准时上线显得非常的重要。因此非常考验产品经理对项目进度的把控能力。项目管理者联盟
项目逾期，除去客观上的环境因素，通常会遇到以下几种问题。项目管理者联盟
1.项目预估时间偏差。bbs.mypm.net
这其实是最重点的问题，百分之六十以上的项目延期就是因为预估时间出现问题。基本上在需求确认过程中会开一个评审会，讲解需求并评审每个功能预期的时间。但是这个评审往往只预估了理想状态下的开发时间，忽略了一些技术难点，调试，联调，测试等特别是涉及到后台业务数据这块的一些功能设计所需要的时间。b端产品涉及到的数据流转非常复杂，有时候还需要与其他项目进行对接或者调通接口。项目管理者联盟
针对这种问题比较好的解决方法是项目初始阶段在日程上记录几个比较重要的时间节点以及具体到每月每人的任务线，当然也是在对工作量有较为准确的前提下去完成这个工作。任务线确定了之后一但遇到首个任务延期的情况就要及时找出问题并且判断后面一些任务中可能遇到类似的事情。第二个是要确定项目结束时，每个人需要提交的东西。比如prd，设计稿，交互原型，版本代码，测试报告等然后根据这个输出过程去做一个项目分解，搞清楚每部分之间的关联性和项目之间的关系，使各部分人员对现有系统逻辑有比较清楚的认识。项目管理者联盟
2.需求对现有业务流造成改动。www.mypm.net
b端产品中，业务流在主线确定之后往往只会做上层的拓展和延伸。由于主观的逻辑优化或者政策、实际业务改变等客观因素的影响就需要对现有主线进行不同程度的调整。training.mypm.net
如果一次性进行大规模的修改，开发对需求的把控，客服对新逻辑的理解以及客户的接受程度都会面临考验。所以面对比较大的调整，可以采用对需求进行分期规划，逐层推进以达到预期效果的方式去进行。好的需求分期规划能让所有人看清产品发展的路径，甚至在第一期功能完成时就感知到预期目标只是顺势发展的结果。项目管理者联盟
3.需求变更或新增需求。项目管理者联盟
很多时候在开发过程中难免会遇到对现有需求进行更变或者突然插入一些紧急程度较高需求。可能修改点的工作量并不是非常大，但是积少成多之后也会对项目进程有一定的影响。曾经有一次在开发中为了页面内容更清晰地展现把一个页面由标签栏改成了菜单栏，因为涉及到页面内联框架的调整所以给开发增加了两天的工作量，事后我才意识到问题的严重性，因为这样的优化导致项目延期十分得不偿失。项目管理者联盟
4.开发/测试人员对需求的理解有偏差项目管理者联盟
这种情况往往是因为沟通不到位导致的。沟通在任何团队任何项目中都是大问题，在b端项目中尤为明显。前面提到b端产品的系统逻辑可能异常复杂，特别是一些小的分支逻辑产生不同的结果以及数据操作之后的流向，这些都会造成理解与记忆上的偏差。所以在与开发沟通的过程中不单是口头确认，最好的方式还是有书面的凭证。一段时间内也对系统新旧逻辑进行梳理，整理数据流向，权限管理和逻辑功能的表单。只有团队所有人员对系统的认知一致时，才能保证工作高效地完成。项目管理者联盟
最后说一句，项目进度控制肯定是每个产品经理的必修课，但是这块包括我自己也没有足够的重视和经验。前辈们说产品要有节奏感，这句话我是十分认同感的。现在业内比较推崇的方式是小步快跑，快速迭代的模式，把项目分成足够细的粒度并设置时间截点可以有效避免项目受到大的影响一直延期。但是在项目过程中随着进度的调整去做出一些需求上的调整也是很有必要的，项目是死的人是活的，我们要做的还有很多很多。PgMp.mypm.net
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