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一个项目在立项之前，是没有项目经理的，这个过程全部都由产品经理负责，主要是要完成市场调研及需求确认的过程，待到项目立项之后，一般项目经理都是开发负责人或测试负责人，这个时候问题就来了，大一点的项目都会再指定一个项目经理来协助产品经理，以确保项目能最终按时保质保量上线。可是，在实践过程中产品经理和项目经理这种配合模式比较难达到非常和谐的地步。PgMp.mypm.net
不和谐的地方，主要体现在以下几个方面转自项目管理者联盟
1.对工作量的评估www.mypm.net
产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的，所以对项目的上线时间一般会以比较理想的状态去进行评估，另一方面是产品经理如果自身在前期的市场调研及用户需求确认环节耗费了大量时间，则给到开发、设计的时间就少了很多。往往比较容易出现的一种情况是，产品经理评估的30个工作日就可以搞定的项目，在项目经理的看来需要变成45个工作日，而且人家项目经理还说了，这只是保守估计。club.mypm.net
出现这种对工作量评估差异的情况，主要原因还是产品经理和项目经理之间认识和情绪上的偏差，一个是主人翁的精神，一个是执行者的角色，这样就会出现是为了做任务而做任务的情况，并没有任何的主人翁意识和紧迫感。个人建议产品经理在进行需求讲解的时候，不要一味的只讲功能点和实现逻辑，一定要说实现的产品价值，提供团队成员主人翁意识，这样在协调工作量问题的时候会好很多，而且后续的过程当中也会顺畅很多。training.mypm.net
2.对需求的理解角度项目经理博客
产品经理天生就需要对需求非常敏感，在产品迭代的过程中，衡量一个需求要不要做，什么时候做，做到什么程度，往往是从市场和用户那里出发的。而项目经理则不一样，项目经理看需求，往往是从技术实现的角度出发，项目经理看了之后觉得实现的代码量巨大，就想对这个功能点进行拦腰斩，只做其中一部分，甚至建议不做，或者说会影响性能却又给不出更好的方案时提议能否暂时不做这个功能。pmp.mypm.net
这个时候，产品经理和项目经理对需求的实现就出现了分析和冲突，一方面产品经理当然不愿意牺牲用户体验和需求，去做技术上的妥协;另一方面又不得不考虑项目经理的相关推论，还要结合项目的进度和时间计划、节点等，去考虑究竟该如何实现需求。个人建议是产品经理和项目经理两个人，最好是要有一个人能够拍板，如果实在不行，则叫一个领导或者老板来拍板。项目管理者联盟
理论上来说没有任何功能是技术无法实现的，所以我还是比较偏向于由产品经理来评估决定到底要不要做这个需求。项目管理培训
3.对需求变更的容忍度项目经理圈子
需求变更对产品经理来说，倒像是一种家常便饭，试想哪个互联网产品在开发的过程中，不是经常变更需求的。当然，如果一个产品经理在项目开发的过程中，变更需求的频率过高，或者有些需求变更是颠覆了原有的产品架构、技术架构的，那么这样的产品经理则不是那么靠谱了。项目管理者联盟
靠谱的产品经理则对需求有着更为有力的把控，变更需求的频次较低，且不会出现大的、颠覆性的改动。但即便如此，也依然逃脱不了需求变更的魔咒，谁让市场环境本就是瞬息万变的呢。可是开发人员不是这么认为的，当一个功能辛辛苦苦开发出来，马上接到通知说这个功能不要了，要换成另外一种，这种情况发生的次数多了，换成任何一个人都会觉得是被耍了，毕竟都是自己的成果，说不要就不要了，说改就得改了，而且变更的次数多了也会影响项目进度。项目管理者联盟
出现需求变更的情况，具体可以采用如下措施：项目管理培训
一是要让项目经理理解需求变更的目的及其价值所在，做好沟通工作;产品经理积极地去与团队成员评估需求变更，是变更还是不变更，如果变更，要评估一下影响范围有多大，是当前迭代变更还是下一个版本去迭代。项目管理者联盟
二是要严格控制版本，减少变更的次数和降低变更的频率，做好迭代周期的规划。项目管理者联盟 项目管理论坛
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