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“沟通”——让烂尾项目重生

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-10-26   点击:2113   【收藏本文

  自从2009年通过了PMP的认证考试后,工作中多多少少也接触过不少项目,理论联系实际的感觉确实不错,虽然每个项目的难易程度都不同,但基本都是我从头跟到尾的,对项目的启动、计划、执行、监控、收尾都基本了然于心,因此,经手的项目基本顺利完成,直到2011年1月,一个烂尾项目出现在我面前。项目管理者联盟

  该项目的前任项目经理在2010年底时就计划离职,因此对项目运作中需要关注的要点和解决的问题基本不予关注,遗留了很多问题,待到我接手之时,面临着3项严峻考验,项目管理者联盟

  考验之一:资源不足项目管理论坛

  由于前任项目经理的不作为,导致项目进度极其缓慢,领导对项目的状况很不满,削减了原先配给的项目资源。项目管理者联盟

  考验之二:团队不稳定PgMp.mypm.net

  该项目涉及多个部门,项目团队成员为临时从各部门抽调组建,但项目经理权力有限,算是弱矩阵型组织结构吧,各团队成员均需要职能经理才能调动项目经理圈子

  考验之三:供应商谈判艰难项目管理者联盟

  符合条件的供应商只有一家,因此态度较为强硬,谈判过程举步维艰。项目管理者联盟

  面对这些问题,我沉下心来,认真分析情况,最终决定采用沟通管理的技巧来管理各干系人。pmp.mypm.net

  首先是争取资源,通过与领导的多次汇报与交流,基本了解了领导的想法——由于项目进度延缓,长时间无成果输出,因此否定项目价值。因此,我判断,无输出成果是领导否定项目的主要原因。找到原因后,我梳理了项目前期的运作过程,惊喜地发现,其实是有成果输出,只是前任项目经理未关注,一直没有整理归档,向领导汇报,所以我在第一时间将现有成果进行整理,并将前期的投入产出状况做了分析,做成一份资料,向领导做了专题汇报,在领导认可了汇报成果后,立刻提出新的资源需求,马上获得领导批准。pmp.mypm.net

  其次是团队协调,做过项目经理的人都直到,项目型的项目经理权力大到没边,本项目几乎你就是一个土皇帝,而弱矩阵型、甚至是职能型的项目经理就是一个杯具的存在,无人、无钱、无权的“三无“人员,靠的就是三寸不烂之舌和那冰冻三尺非一日之寒的脸皮,四处奔走。在获取领导的资源后,团队的协调难度明显有所降低,毕竟有了尚方宝剑和糖。我第一步是与各团队成员的直线经理进行了面对面的简短沟通,说明了项目的重要性和领导的重视,获得各直线经理的口头支持,稍后,在组织各直线经理和团队成员召开项目启动会,并发出了会议备忘录,与各部门达成了书面的共识,至此,我这个弱矩阵型的项目经理,貌似变成了平衡矩阵型或更强大的强矩阵型项目经理,团队成员的协调基本告一段落。项目经理博客

  最后需要解决的就是供应商的谈判了。既然是独此一家的供应商,吊高来卖是正常的,看到对方满脸笑容却寸步不让的表情,我这甲方做得还真冤枉。细细思量之后,只能采取大棒加甜枣的方法(以前当甲方都是大棒搞定),承诺将合同分为保底部分及激励部分,并表示,这是最后的底线了,否则,即使这单项目我们让步,那么以后双方的合作关系就不那么融洽了。供应商见到我们已经作出最大的让步,也不想得寸进尺,搞砸双方关系,于是也同意了。项目管理者联盟

  至此,项目运作中的三个最为艰巨的问题顺利解决,项目得以顺利进行。值得提出的是,采用保底+激励的方式,是我洽谈项目中初次使用,发现效果要好过无激励,供应商的积极性提高了很多,甚至派人驻点办公,支撑项目需求,呵呵,这个还真是始料未及。pmp.mypm.net

  在这个项目的管理过程中,我充分体会到“沟通技能”的重要性,可谓是无往不利的“神兵利器”啊。项目管理者联盟


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