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任何产品都是存在BUG的，像微软这样的软件帝国都不敢说他的产品没有BUG，所以必须在实施方案确定后按照实施方案来跑产品，尤其是核心流程的反复测试和优化。talent.mypm.net
13)、项目资源的保障service.mypm.net
资源主要来讲还是人的保障，如果只购买了产品而没有人来实施和开发，项目不可能做好。项目管理培训
14)、加强项目核心人员的培训和培养;项目管理者联盟
客户方核心项目成员一但培养出来后，他就可以支撑起客户方业务的一片天，一些实施业务便可交由他来做。这样无论对客户方人员的成长及后续的维护都是有好处的。service.mypm.net
15)、基层操作人员的培训培训再培训training.mypm.net
基层操作人员经常反馈的问题是产品不好用。为什么不好用呢，无非是操作习惯的变更和操作方法的问题。所以培训一定要贯穿项目实施的始终，改变操作员的习惯，认知我们的产品为企业带来的好处，不能用局限的眼光来看待产品。talent.mypm.net
16)、遵循PMP管理中的指导思想，抓住九大知识领域中重点进行管控，有的项目侧重于项目时间的管理、有的项目侧重于项目质量的管理、有的项目侧重于风险的管理、有的项目侧重于成本的管控，在具体实施项目的同时要根据项目侧重点的不同来管控项目。项目管理者联盟
2、怎样最大程度避免项目失败?项目管理者联盟
要避免项目的失败必须从失败的案例中吸取教训，要从客户方和实施方两个方面着手：PgMp.mypm.net
(1)客户方在上软件之前一定要先知道自己上软件要做什么?是为了充一下门面还是想达到一个什么样的目标，实现什么样的功能?blog.mypm.net
(2)客户方高层必须重视项目，客户方项目经理在企业必须有权威或权力，能够保证每一项下达的指令各个部门都能贯彻执行;项目管理者联盟
(3)客户方有一个稳定的项目团队，并有1到2个精通业务和产品的核心成员;项目管理者联盟
(4)实施方在实施之前先评估项目情况，划出一个实施范围的圈圈来，确定验收标准;项目管理者联盟
(5)三分软件七分实施，实施人员的水平对于项目的交付也有很大的关系，不一定要派出最好的顾问到客户现场，一定要派出最合适的顾问到项目现场;www.mypm.net
(6)按照计划来实施项目，按章办事，一步一个脚印的来实施，不要想一口吃成个胖子;pmp.mypm.net
(7)保持双方项目经理的持续有效的沟通，出现问题即时反馈并处理;项目管理者联盟
(8)实施方人员的保证，坚决不能出现因为实施项目管理者联盟文章
或开发人员不在现场而导致的暂停状态;项目管理者联盟
3、为什么有一些项目会失败，失败的原因在哪里?blog.mypm.net
当一个项目失败后，失败原因这个皮球往往就会踢来踢去。 销售人员说实施人员水平低、在项目上不努力、要是更换一个水平高的实施人员也不至于项目失败;实施人员说销售人员过度承诺、客户需求无止境、产品BUG多、开发团队的支持跟不上等，要不是这些因素，项目也不会这样子;开发人员说客户需求不明确，造成开发出来的产品改来改去，多次返工。项目管理者联盟
问题到底在哪里?到底是哪个环节出了问题?是单纯的某个人的责任吗?或者是单纯的某个部门的责任吗?答案是：“不是”!项目管理者联盟
那么问题到底出在了哪里?答案是：“甲乙双方各打10大板，双方都有责任!”pmp.mypm.net
首先是实施方的问题：项目管理培训
A实施方团队更换频繁，我接触过的项目有的最多换了10任项目经理;项目管理者联盟
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