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这里就个坑，做了一两年的功能产品经理以后，很容易掉在一个坑里，我做研发对接很顺畅，整个过程控制的很好，你来多少需求我都能接，我觉得是一个很大的坑，几年之后你发现你还是在原地循环，我们一定要知道我们在功能的时候一定要保持一个思考的渠道，为什么要做这件事情，这件事情是在什么样的真实的场景下满足用户什么样的动机需求在这样的思考过程中来做这样的事情，我们始终要保持我们每一个功能模块，都具有一个很完整的产品思维方式，这个来锻炼我们思维方式的一个完整性。项目管理者联盟
是否要满足用户的所有需求?项目管理者联盟
其实大家常说的一个，以用户维中心这个阶段我觉得大家可以进入一级，我们可以关注到用户的体验问题。因为刚才看了一下，我们做产品经理有一定经验的人，所以我前面的东西会说的稍微简洁一点，我们可能后面的东西说的多一点，现在说到一个进阶的问题，从功能到产品策划，策略。有一个问题，是否要满足用户的所有需求?我想在座的各位应该肯定都很一致的答案，是绝对不会的，我们肯定是要有选择性的，有针对性的来解决这些问题。talent.mypm.net
刚才也说过，我们之前你做功能的经验其实不能很好的包括你怎么来做一个选择，其实都是拍脑袋，最重要的是什么?你一定要站出来，看的广一点，你才会知道，我应该做什么?做哪些，所以我们要跳出来，要站的高一点，我们去看什么东西呢?市场。如果只说市场这个字我觉得大家很难给出一个定义，在心里产生一个具像的模型，所以我们一定要用一种的方法把他划分到细分的阶段，让任何一个人和任何角色沟通的过程中都是有收敛的，能够清晰表达的。项目管理者联盟
我举个例子，网易云现在有两款拳头产品，一个是云信，有一个是客服系统。我们就网易云本身，假如它只有这两个产品的时候我们看他的市场细分是什么，定位成决策层，有两种类型，一种是面对开发者，一种是面对老板，在企业区分上面划分50人以下的小企业或者是100人以上的大企业，从行业上做一些维度的划分，金融起来教育，功能是IMSDK，还是客服系统，你会发现这个例子为什么这么划分，我这里只是用了一些决策群，企业，行业，功能，每一个产品对这些维度的定位是不一样的，这只是举个例子而已，我们怎么划分你产品市场细分的维度，根据自己的产品特性，这个特性上一定要产生市场的参与。项目管理者联盟
举个例子你的产品是2C的，你的受众群体是男是女是有区别的，是90后还是80后，可能还是有区别的，因为这些有区别的话我们就可以把它拿上来，如果是收入或者学术水平对他来说有什么影响，在你的产品表现是一样的，可以不要这个维度，这个完全取决于本身的产品自己自身。项目管理者联盟
如何优势组合?项目管理者联盟
还有一个你企业维度里边的一些属性的定义，都需要有一个可以衡量的数据标准的。举个例子我要是只说小企业，大家又蒙圈了，我见到什么企业算小企业，我见到他重点推什么呢?是没有一个标准定义的，比如50人以下规模的算小企业，100人以下的算中小企业可以给一个很具体的范围。
这样的话你会发现，你把这些维度和类型细分出来的时候，还有一个动作就是说，标注我们什么样的组合是优势。项目管理者联盟
什么叫优势组合的?我们刚才分的那些维度，比如人群或者是企业类型，我们还要挖掘一下我们本身自有的优势。比如我们的云服务，自有优势就是说，我们的研发实力很强。或者说我们在开发者心中我们的品牌形象很好。这可能是个优势，但是每一个产品是不一样的，一定要发现独有的，不要说全天下的竞品都是这个优势，如果全这样的话在用户层面上是没有任何差异的，所以我们找到只有我们有，别人没有，或者我们经过一点点努力，就可以把这个平平的东西，表现成我们自己独有的优势的时候，这就是我们努力做的点。项目管理者联盟
我们怎么来组合呢?把刚才的市场维度，细分的维度和我们的优势做一些组合。举个例子你要是说你有三个维度，你有一个或者是两个优势，那你可能就是说三乘以你自己的维度，乘以你自己的优势，这就是你可以组合出来的所有的这些。然后我们再从中发现哪个是你最有竞争力的，可能我们市场下来以后你会发现，我们只做这两个就够了，我们只做这两个去打前阵，在市场细分维度下，最有实力的东西去打这个市场的时候，你的成功率可能是最大的。pmp.mypm.net
我们只用我们现在前期影响力最大的东西去打市场，才证明我们自己有可持续的东西，不要上来眉毛胡子一把抓，会发现市场其实是很残酷的，那样的玩法是不行的。优势组合刚才的例子是说老板的决策层，金融行业，大企业要用到客服系统。项目经理博客
另一个优势，面对教育行业，小企业，IM是我们的优势点，我们优势组合的时候，我们就拿这两个进攻市场。说到商业产品的时候，一说到产品的时候我觉得是要有一个产品价值的概念。每一个产品如果找不到它真正的产品价值的话，我觉得是不可持续的。就是说产品也好，互联网也好，特别是一个慈善机构，一辈子做一些免费的事情，或者是做着一些我们觉得我们付出，我们很努力，就会怎么样的事情，其实这是很假的，你必须是一个双赢的，有一个价值对等，这个价值不一定是收费的，不一定是要价格的，我们只要把这个价值传达给用户，他们理解了，我们就可以有更多的形式，来使我们的产品变得更有价值。项目管理者联盟
比如说我是做用户数的，我的用户数累积到一定程度的时候我必然产生一个流量的价值，有了流量的价值的话，直接的广告变现，或者是一些增值功能，或者是说，直接就可以适合接入电商系统，从中利差。或者说，我可以有数据深入本身的东西做一些数据挖掘的东西，产生数据价值。如果你要是说一个工具或者是服务性的平台，你可以直接收费，或者是说，我是一个服务平台，我可以促成B2C的合作，我收取一定的佣金就可以了，我这都是常见的。项目管理者联盟
要有产品包的概念转自项目管理者联盟
就是说自己的哪个产品是什么样的，要自己去思考来解决这个问题。这个时候我发现其实如果能想到这些问题，这个其实，我只是提了商业化里面的几个点来说的，如果大家有兴趣的话大家可以再去了解一些商业花布。产品经理到了进阶的阶段，在产品经理你看到的不是功能的需求，而是产品包的概念，是一个整体的，这个包可能可以分到四层，第一个中间最基础核心的就是平时我们做的最多的工作，大概占你80%精力，做的事情，就是说产品的一个核心的基础功能的研发，或者是说技术实力的研发，到后面要做一层包装，切入的一些服务，或者是平台的运营，再到你的平台。项目管理者联盟
为什么要有产品包的概念呢?你会想象，我们所有产品面对的所有的客户，或者是用户，在他们的眼里面，他不会说，只看到你产品的功能，也不会说，只看到你产品的品牌，他会这样，就是任何一个点做的不好，他都会给你减分，假如说你是一个服务，大家用的你很好但突然哪天有问题的时候，找不到人，他就会觉得你很差，就会减分，如果说他发现这个功能很炫，但是一个以前做流氓软件的运营商来做的，你会发现这个产品不好。用户面向产品的时候他是包的概念，他是不会这么分的，但是我们自己要分，要清楚哪些做什么事情，这些工作不是全部由产品经理来做的，我们要知道有什么样，每一块能发挥什么样的作用就够了。这样的话，我们可以沟通，来实现目标。项目经理圈子
然后当你我们面向客户产品包是什么样子的时候我们就可以把我们的精力再收一收，收到核心功能的研发上面，这样的话就可以更专注的把这个价值体现的更好。前边说的东西都是白说了，基本上，前边的东西都是理论层的，或者是说，你的想法，或者是说你的经验什么的，这些一点用都没有，在什么地方一点用都没有呢?在市场。当你的产品，从一些种子用户发展到要进入大众市场，你会发现有一个天然不可逾越的鸿沟，这个鸿沟其实就是天然的，用户的自我选择机制，真的是，不管做了多少年产品经理我觉得这个地方必然会栽跟头的，产品经理可能是说做了三五年都在这个圈子里迭代，因为一到这个都死了。而且是死的很彻底，一夜回去发现什么都没有了。其实我也经历过这种产品，想一想前面的各种方法总结都是为了让你把思维的维度，思考的东西很全，尽可能低的降低风险率，但是绝对不能避免。项目管理者联盟
客观而快速的验证training.mypm.net
需要我们怎么来做呢?需要我们非常客观的小心求证，客观这两个字太重要了，客观就是说你需要理解任何信息的，一个是说信息的层面要很全面。如果稍有不全面或者是漏洞缺很大的话，基本上已经做到不能客观了。pmp.mypm.net
还有一个一定要站在用户的角度来思考这个问题，因为市场是用户的，不是自己的。不是自己有一个热血的热情，就可以把一个事情做的很好的，你必须要站在客户真实的角度，他到底是怎么样想的?他什么时候会这样，一定要站在客户的角度。项目管理者联盟
剩下就是我们怎么做，我们一定要快速的验证，发现有任何问题要持续迭代，这一点其实也蛮难的。因为产品经理做了几年以后发现自己的产品就像儿子，你能真正的客观，站在用户的角度迭代起来，是需要很大的勇气的，所以在你一开始来做产品的时候，如果就有了这样的想法的时候，可能那个时候没有那么痛苦。项目管理者联盟
就会发现，我们前面所做的事情是在培养一个产品经理的一个思维方式。我们总结了很多个方法论，这些方法论是在干什么呢?都是让我们尽可能绕过盲区做一些客观的评估做一些低风险的决策，这个时候我们以用户维中心，我们可以达到了L2，就是站在用户角度审视这个市场，而是你自己公司的角度，也不是说你个人的什么角度。项目管理者联盟
如何打市场?club.mypm.net
前面这一系列的东西，让我们有了一个具像的产品，我们这个时候就开始打市场了。这个大Boss是什么样子的?我们前面可能是说这里有一张图，我们装备已经升级很多了，很全了，有一些一手的技能，这时候去吗?不行的。通常情况我们得组队，要需要很多的英雄，所以我们组队之间要做一个布阵，应该怎么组成这个团队才有可能把这个市场很好的拿下。项目管理者联盟
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