|
二、阶段性检查和推进目标club.mypm.net
前几个迭代往往离目标很远，很容易忙了半天才发现走偏了。这时候可以设置某些临时目标来作为“路标”。比如，假设某团队经常处于“很多活都在干，但没有一个干完了，因此也不能交付”的状态，而几个月后希望做到“当月计划功能的交付比例达到80%”，那么可能需要这样几个路标(实际工作不只如此)：PgMp.mypm.net
第一个月：实现任务的看板管理bbs.mypm.net
第二个月：实现基于故事的看板管理项目管理者联盟
第三个月：当月计划功能交付比例达到50%PgMp.mypm.net
第四个月：控制在制品数量在2N-1以下(N是团队人数，此目标即“同时开工的工作量项目管理论坛
不超过2N-1个”)club.mypm.net
……项目管理者联盟
第N个月：当月计划功能交付比例达到80%项目管理者联盟文章
在这个例子当中可以看到，如果一上来就直接设定“当月计划功能交付比例达到50%”之类的度量数据，可能不但很难达到，甚至可能由于没有看板管理而不能度量。项目管理者联盟文章
三、同时选择超过一个团队进行试点www.mypm.net
敏捷开发的试点过程千变万化，如果只找一个团队试点会有问题。如果失败了，大家会以为敏捷不行;如果成功了，大家会照搬经验。项目管理者联盟
所以最好的方法是让若干个团队各自基于自己的目标进行试点，如果其中有多个取得成功，大家会意识到原来成功的方法有很多种，就能灵活应用在自己团队中进行实验和推广了。pmp.mypm.net
四、需要对“商业目标”与“一线实践”有很深入的理解项目管理者联盟
做到这一点非常困难，然而偏偏这一点又是成败的关键。
经常见到很多团队或成员一拥而上开始试点某个局部实践，有时候是Scrum中的扑克牌估算或每日立会，有时候是XP中的自动化测试或结对编程。但做了一段时间，由于没有目标，尤其是没有那些让团队听了之后就不会放弃的目标，很快就坚持不下去了。转自项目管理者联盟
要培养商业目标意识很难，甚至很多从业之前没有做过高级管理职位的敏捷培训师或咨询师都不具备，更不用说普通一线工作人员了。一种做法是让高层比如部门经理来宏观协调敏捷的实施，而不要完全自下而上。高层经理的职业特性保证了他们会潜移默化地关心最终实施的效果胜过实践本身。说起来，“效果胜过实践”本身就是敏捷宣言中“可工作软件胜过繁杂文档”的现实体现。项目管理者联盟
五、要注意敏捷开发的生态系统问题training.mypm.net
刚才提到尝试个别实践经常失败，一个原因是因为缺少目标只关注实践，另外一个则是忽略了与此实践相关的生态系统。项目管理者联盟
比如每日立会，看起来非常简单，但实践起来困难重重。比如为什么我要告诉别人我的进度?为什么我要告诉别人我遇到的困难?谁因为什么原因会提供帮助?……这些潜在的问题，都需要相应的团队模型来解决。敏捷开发生态系统就是用来描述各种活动之间的关系的，这个在我的“敏捷开发生态系统”系列博客中有较为详细的描述。www.mypm.net
记者：敏捷过程中有一个我认为最重要的部分是需求拆分，您能谈谈如何进行合理的拆分吗?项目管理者联盟
陈勇：需求拆分是个业界难题，在敏捷开发领域是如此。尽管每个敏捷流派对这个问题说起来都头头是道，但是要说谁有一个过目不忘的好方法，还真没有。pmp.mypm.net
真正解决需求拆分问题的关键有两个：拆分后的颗粒度如何控制，拆分后的需求结构如何表达。前者可能问得比较多，因为多数程序员都要关心;后者只有产品经理会关心，所以显得不太突出，但对大产品和持续开发的产品而言则是个关键问题。转自项目管理者联盟
一、颗粒度问题项目管理论坛
这个问题在敏捷框架下基本无解。talent.mypm.net
|
