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在企业信息化系统开发项目的实施过程中，经常会遇到的计划变更频繁、部门之间/单位之间/人员之间的协调成本高企、甚至项目严重拖期等不良现象或棘手问题，如若处理不当会直接导致项目失败。如何有效地解决上述问题已经成为广大系统开发商和用户所共同关心的大事。从国内外成功实施信息化系统的案例不难总结出：一个好的项目实施计划对项目是否能够成功实施起着决定性的作用，制定一个有效的项目实施计划并适当地执行之，是解决上述问题的最佳手段。本文将从3个方面对项目实施计划的制订和执行作简要讨论。项目管理者联盟
1、项目实施计划由谁来制订项目管理者联盟
通常，项目实施计划的制定是在系统开发商项目组对用户方实施了方法和流程培训以后，且用户方项目组也对系统的整体框架和所使用各模块的功能与使用都比较熟悉的情况下制定的。这时用户方项目组对系统开发商所提供的信息化系统的实施基本流程、各个阶段的主要任务和预期达到的目的都有比较清晰的认识和理解，保证接受系统开发商提供的的方法论与系统方案，认同系统开发商的各项工作。应该注意的是项目实施计划必须由双方的项目经理共同协商制定。制定项目实施计划应在标准实施流程的基础上，结合用户企业的实际情况和信息化建设的具体要求，充分考虑项目进展中可能出现的问题和情况，并制定好特殊情况的最优化处理方案。项目实施的进度是由实施的具体内容决定的，因此常常需要根据不同的实施内容所需要的不同时间分别制定多个计划。不同的项目实施计划可以给用户和开发商双方的决策层更多的选择，保证整个实施过程更符合供需双方的具体情况和条件。PgMp.mypm.net
2、项目实施计划由谁来确认项目管理者联盟
企业管理信息化系统开发项目的实施计划必须苜先得到用户企业决策层的认可。企业管理信息系统作为一种处理管理业务的手段和方式，系统项目的开发和使用的全过程在一定意义上就是“一把手工程”，企业领导尤其是决策层对信息化建设的认识和态度，直接影响到信息系统的使用效果，甚至建设的成败。企业领导对项目的重视程度如何，不仅可以在实施过程中带来实际性的帮助，还将对各相关部门负责人和系统的使用人员在思想上产生重要的影响。系统涉及人员是积极主动地认识新系统、掌握和使用它，还是消极被动地接受，甚至坚持固有习惯不加改进，这些截然不同的态度，也会导致系统使用效果的巨大差别。项目管理者联盟
再者，项目实施计划还必须得到各部门的认可和企业全员的积极参与。新系统带来的新思想和业务流程，对每个部门的每个员工都会产生不同程度的影响，甚至带来不便，但是信息化建设更多的是从企业整体的角度来考虑各种业务和每个数据，因此它要求系统的每个使用人员在录入数据、处理业务时要多考虑系统的整体要求，系统的实施工作可能只涉及到一部分人员，但系统的应用却与企业的每一个部门和员工有关，所以企业信息化的任务应该是企业每位员工的任务，而不仅仅是哪一个部门的工作，而应该是一个需要全员参与的项目。系统的使用涉及部门较多，业务流程较复杂，有时候还会引发业务流程甚至岗位的变化，以及部门职责的转变等情况，而这已经远远超越了部门的界限，所以在实施过程中经常会遇到跨部门或者涉及到岗位功能变动的问题需要企业决策层来协调解决。因此，项目实施计划必须由企业决策层确认核批后实施。service.mypm.net
一个经过精心制定的实施计划是否能够被很好地执行，在很大程度上取决于领导对计划的认可程度和各相关部门的支持程度，只有得到全企业范围认可的项目实施计划才会得到各个方面的配合，才能够有可能按照预定的目标时间表进行顺利实施。由此可见，项目实施计划需要企业决策层和执行层相互认可，从而达到互动共进的理想局面。项目管理者联盟
3、项目实施计划如何有效执行项目管理者联盟
确保项目计划的有效执行是一个极其复杂的问题，也是整个项目实施过程中最为困难的部分，展开来就成为一个大的课题。但是无数成功经验表明，无论如何，只要牢牢抓住以下两个最基本的方面就能够保证项目计划的有效执行：项目管理者联盟
1)必须严格按照项目实施和管理方法进行运作，做好项目的跟踪和控制;项目管理者联盟
2)必须保证任何计划变更只是对原计划的适当调整、补充和完善，只有这样，才能保证项目计划的有效性、可持续性以及可操作性。转自项目管理者联盟
总之，凡事预则立，不预则废，一个切实可行的项目实施计划可以作为项目实施进度控制的依据，也可作为各项辅助工作开展的参考，只有将项目实施计划和项目计划的有效实施辨证地结合，才能够保证企业信息化系统开发项目的最终成功。可以说，有效的项目实施计划是保障企业信息化成功的关键，处理得当可以收到事半功倍之成效。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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