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(二)项目式的多项目管理service.mypm.net
这种模式的构建是基于项目分公司来说的，通过公司内专业化的设计、施工、营销部门或岗位，增强对外界的感知度，并根据实际情况作出快速反应。缺点在于集团总部对分项目的管理力度减弱，容易造成资源配置不合理，影响到投资效益。项目式项目管理组织模式主要有三种形式：1)项目中心：总部增加一个分离项目;2)单独存在的项目：专门为完成项目的目的而组建的组织;3)局部项目：项目的部分职能委派给项目经理。pmp.mypm.net
(三)矩阵式的多项目管理blog.mypm.net
这种模式的构建是基于项目部来说的，由项目部自行负责项目的设计、施工、营销的整个过程，由项目经理来进行管理，内部的各相关职能部门在横向受部门经理的管理，纵向又受到项目经理的管理，这种管理模式可以有效的弥补单纯化的项目管理中的不足，在资源配置上可以实现合理化。但是这种受纵横双重管理的对于企业员工的影响较大，也存在很多缺点。talent.mypm.net
在多项目管理中，以上这三种方式在运用过程中各有利弊，这就要求房地产集团企业综合自身的优势条件，在实际管理过程中，要全面考虑项目工程的特点，有针对性的选择适合自己的管理模式。项目管理者联盟文章
五、案例分析bbs.mypm.net
2010年，华润置地集团通过开展大区制管控方式的转变，就是企业顺势而为的一次组织的大变革，并且取得了良好的效果。通过加强组织能力建设，及时调整组织架构，在推动企业高速发展、业绩飙升。项目管理者联盟
2005年10月，华润置地获得太湖一号地块的土地使用权。面对压力，华润置地首先组建了一个优秀的团队，参照对面万科魅力之城项目的组织架构，复制出了自己的组织架构图。管理层对待各项工作都严格要求，取得了巨大成功。项目管理者联盟
在2008年到2009年，华润置地在无锡、常州和南京等地开始进行多城市、多项目开发。面对多城市发展的压力，公司还是从调整组织架构入手，建立了多城市多项目的组织架构，在每个城市都设一名副总经理，主持日常工作，并建立了授权制度，更多的时间投入到选人、发展人才上面。所有的环节都由专门的团队负责，做到体系化、流程化、标准化，制定出属于华润自己的管理体系，并不断补充、完善和改进。转自项目管理者联盟
通过对组织机构的改革，华润置地业务迅速成长，取得了优秀的成绩。2010年7月开始推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为10个大区，江苏省的几个城市公司被划为江苏大区。到2011年初，江苏大区所管辖的城市公司已达到9个。training.mypm.net
企业不断发展的源动力就是持续地创新，组织能力的创新是企业创新重要的保障和前提。华润置地大区管控模式的变革是在其发展过程中作出的必然性选择。项目管理者联盟
六、结语项目管理者联盟
通过以上内容的分析，多项目管理是一项科学的复杂的管理工作，其中包括多个分项目工程的系统管理，贯穿于工程管理的全过程。在管理过程中，不断的发现问题，解决问题，总结经验，以提高多项目管理的运行能力。所以多项目管理模式的构建对集团的发展具有非常重要的意义。转自项目管理者联盟 项目管理者联盟
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