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在20世纪70年代到80年代初，最有成效、最成功的项目经理都是变革推动者。他们管理的是生命周期的全部。他们努力做到与战略目标保持一致。他们关注商业成果，而不仅仅是项目管理工具和技术。他们接受挑战，并帮助组织做好迎接相应变革的准备。他们深刻理解“人们并不抗拒改变，只不过是抗拒被人改变”，因而在项目初期就做好利益相关方管理。我之所以知道这些，是因为我向最出色的人学习，然后再培训其他人。项目管理者联盟
一些项目管理方法建立了生命周期“阶梯”，确定了相应的工作包和活动，并说明应在何时何地通过开发项目开展组织变革活动。这些工作往往会生成一个对应的“影子项目”，帮助组预先整体了解项目成果。这样的项目经过了组织的考察和认可及一些关键业务团队成员的一致认可，且项目发起人的意见是统一的。项目管理者联盟
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影子项目始于“创意”。结束于收益实现，就像组织只有这一个项目。这些项目经理/变革推动者实现了利益相关方期望的业务价值。在建立项目管理知识体系的过程中，一些组织略去了那些难教授、考试和应用的“东西”。他们把重点放在了一周之内就能“学到”和进行考试的内容。然而，要成为出色的领导者，并使项目和业力取得非同一般的成功，仍需要不断提高能够带来绩效的能力，包括以下方面：项目管理者联盟
人际交往和领导能力;项目管理者联盟
如何保持战略一致性;项目管理者联盟
如何借助永久组织的力量;项目管理者联盟
如何从专注知识和考试转向专业能力评估。www.mypm.net
这些工作始于20世纪80年代，但在今天仍很需要。项目管理者联盟
对于缺少的那些工作，现在由组织变革管理团队来填补空白。这样做没有错误，但由于是从人力资源开发的角度开展工作，常常会忽略了项目特有的方面。这就是项目管理实践只注重容易的工作而忽视有价值的工作的后果。可能还有机会转变这种局面，但对于一个有20年工作经验的项目经理来说，如果还不是一名为组织增加价值的变革推动者，那么需要做的就太多了。项目管理者联盟
值得欣慰的是，在许多组织中，为了确保项目的组织变革成功，人力资源管理人员正同项目经理或项目发起人一起工作。项目管理者联盟
越来越多的项目经理认识到，没有适当的利益相关参与，商业变革不会发生，项目价值就会降低甚至消失。而发挥好利益相关方的优势和个性，是最聪明的领导方式。再不能仅仅以效能指标定义价值，要把握实现价值主张的正确时段和过程。项目经理的正确定位：推动组织变革，提升商业价值，并负责实施相关行动。项目管理培训
作者：斯特西.高夫(Stacy Goff)，美国项目管理促进委员会(asapm)主席、ProjectExperts董事长、国际项目管理协会(IPMA)原副主席。项目管理者联盟
翻译：李志民项目管理论坛 service.mypm.net
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