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敏捷方法很多,包括 Scrum、极限编程、功能驱动开发以及统一过程(RUP)等多种法，这些方法本质实际上是一样的，敏捷开发小组主要的工作方式可以归纳为：作为一个整体工作;按短迭代周期工作;每次迭代交付一些成果;关注业务优先级;检查与调整。bbs.mypm.net
1、敏捷小组作为一个整体工作www.mypm.net
项目取得成功的关键在于，所有项目参与者都把自己看成朝向一个共同目标前进的团队的一员。“扔过去不管”的心理不是属于敏捷开发。设计师和架构师不会把程序设计“扔”给编码人员;编码人员也不会把只经过部分测试的代码“扔”给测试人员，一个成功的敏捷开发小组应该具有“我们一起参与其中的思想”， “帮助他人完成目标”这个理念是敏捷开发的根本管理文化。项目管理者联盟
当然，尽管强调一个整体，小组中应该有一定的角色分配，各种敏捷开发方法角色的起名方案可能不同，但原则基本上是一样的。第一个角色是产品所有者，他的主要职责包括：确认小组成员都在追求一个共同的目标前景;确定功能的优先等级，以便总是处理最有价值的功能;作出可以使项目的投入产生良好回报的决定。产品所有者通常是公司的市场部门或者产品管理部门的人员，在开发内部使用的软件的时候，产品所有者可能是用户、用户的上级、分析师，也可能是为项目提供资金的人。training.mypm.net
2、敏捷小组按短迭代周期工作www.mypm.net
在敏捷项目中，总体上并没有什么上游阶段、下游阶段，你可以根据需要定义开发过程在初始阶段可以有一个简短的分析、建模、设计，但只要项目真正开始，每次迭代都会做同样的工作(分析、设计、编码、测试。等等)。迭代是受时间框限制的，也就是说即使放弃一些功能，也必须结束迭代。时间框一般很短，大部分是 2～4周，在 Scrum中采用的是 30个日历天，也就是 4 周。迭代的时间长度一般是固定的，但也有报告说，有的小组在迭代开始的时候选择合适的时间长度。项目管理者联盟
3、敏捷小组每次迭代交付一些成果bbs.mypm.net
比选择特定迭代长度更重要的，是开发小组在一次迭代中要把一个以上的不太精确的需求声明，经过分析、设计、编码、测试，变成可交付的软件(称之为功能增量)。当然并不需要把每次迭代的结果交付给用户，但目标是可以交付，这就意味着每次迭代都会增加一些小功能，但增加的每个功能都要达到发布质量。每次迭代结束的时候让产品达到可交付状态十分重要，但这并不意味着要完成发布的全部工作，因为迭代的结果并不是真正发布产品。假定一个小组需要在发布产品之前对软硬件进行为期两个月的“平均无故障时间”(MTBF)测试，他们不可能缩短这两个月的时间，但这个小组仍然是按照 4 周迭代，除了MTBF测试，其它都达到了发布状态。pmp.mypm.net
4、敏捷小组关注业务优先级
敏捷开发小组从两个方面显示出他们对业务优先级的关注。首先，他们按照产品所有者制定的顺序交付功能，而产品所有者一般会按照组织在项目上的投资回报最大化的方式来确定优先级，并且把它组织到产品发布中去。要达到这个目的，需要综合考虑开发小组的能力，以及所需功能的优先级来建立发布计划。在编写功能的时候，需要使工能的依赖性最小化。如果开发一个功能必须依赖其它 3 个功能，那产品所有者这就很难确定功能优先级。功能完全没有依赖是不太可能的，但把功能依赖性控制在最低程度还是相当可行的。
5、敏捷小组检查与调整项目管理者联盟
任何项目开始的时候所建立的计划，仅仅是一个当前的猜测。有很多事情可以让这样的计划失效：项目成员的增减，某种技术比预期的更好或更差，用户改变了想法，竞争者迫使我们做出不同的反应，等等。对此，敏捷小组不是害怕这种变化，而是把这种变化看成使最终软件更好地反映实际需要的一个机会。talent.mypm.net
每次新迭代开始，敏捷小组都会结合上一次迭代中获得新知识做出相应调整。如果认为一些因素可能会影响计划的准确性，也可能更改计划。比如发现某项工作比预计的更耗费时间，可能就会调整进展速度。也许，用户看到交付的产品后改变了想法，这就产生反馈，比如他发现他更希望有另一项功能，或者某个功能并不像先前看得那么重。通过先期发布增加更多的用户希望的功能，或者减少某些低价值功能，就可以增加产品的价值。项目管理者联盟
迭代开发是在变与不变中寻求平衡，在迭代开始的时候寻求变，而在迭代开发期间不能改变，以期集中精力完成已经确定的工作。由于一次迭代的时间并不长，所以就使稳定性和易变性得到很好的平衡。在两次迭代期间改变优先级甚至功能本身，对于项目投资最大化是有益处的。从这个观点来看，迭代周期的长度选择就比较重要了，因为两次迭代之间是提供变更的机会，周期太长，变更机会就可能失去;周期太短，会发生频繁变更，而且分析、设计、编码、测试这些工作都不容易做到位。综合考虑，对于一个复杂项目，迭代周期选择4周还是有道理的。club.mypm.net
MIT Sloan Management Review(麻省理工学院项目管理评论)所刊载的一篇为时两年对成功软件项目的研究报告，报告指出了软件项目获得成功的共同因素，排在首位的是迭代开发，而不是瀑布过程。其它的因素是：项目管理者联盟
（1）至少每天把新代码合并到整个系统，并且通过测试，对设计变更做出快速反应。项目管理者联盟
（2）开发团队具备运作多个产品的工作经验。项目管理者联盟
（3）很早就致力于构建和提供内聚的架构。项目管理者联盟
从这个报告中所透露出的信息告诉我们，认真研究敏捷过程对软件项目的成功是非常有意义的，它的意义在于：项目管理者联盟
1)给开发小组的自组织提供了机会项目管理者联盟
经典项目管理就好比一个具备中央调度服务的航空管理系统，这个系统是自治的，而且是封闭的，但现实中更庞大的系统，似乎并不属于中央调度控制系统，但也同样也是有效的。假如我们开车到某个地方，我们可以任意选择所需要的路线，我们甚至不需要准确计算停车，只要我们遵守交通法规，驾驶员可以临时根据路况改变某个转弯点，在驾驶游戏规则的框架内，依照自身最大利益做出决策。成千上万的驾驶者，并不需要中央控制和调度服务，人们仅仅在简单的交通法规的框架内，就可以完成综合起来看是更庞大的目标，很多事情从管理的角度只要抓住关键点，并不需要多么复杂的规则，往往会更有效。随着系统复杂度的提高，中央控制和调度系统面临崩溃。仔细研究交通系统的特点，我们会发现这样的系统中独立的个体在一组适当的规则下运行，并不需要设计每个个体临时变更的方案，而每个个体只需要知道目标和大致的状况，他们完全可以利用自己的聪明才智来决定自己的行为。training.mypm.net
2)缩短了反馈通道项目管理者联盟
敏捷过程有效运作的另一个原因是，它极大的缩短了用户与开发者、预测目标与实施状况、投资与回报之间的反馈回路。在面对不断变化的市场、业务过程以及不断发展的技术状态的时候，便需要有一种方法在比较短的时间内发展完善。事实上，所有的过程改进都不同程度的使用着戴明循环，以研究问题、测试解决方案、评估结果，进而根据已知的事实来进行改进，这就称之为基于事实的决策模式，我们都知道，这比前端预测的决策方式更加有效。项目管理者联盟
3)易于集思广益项目管理者联盟
敏捷过程能有效应用的另一个原因在于，它可以就一个问题集思广益。我们的经验告诉我们当一个问题发生的时候，总有某些人员知道问题所在，但他的观点却遭到忽视。例如航天飞机在起飞阶段发生爆炸，事后分析出了各种原因，但这种调查也提供给我们一个惊人的事实，就是部分工程师早就意识到这些潜在问题，却无法说服他人重视这个担忧。对这些事实的深入思考，促使我们研究我们应该采取何种管理系统，使前线工作人员的经验、观点及担忧得到充分的重视呢?项目经理圈子
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