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与工业生产中所强调的执行力不同，工业生产中由于规模化的原因，前期可以花大量的时间进行细化，工作步骤可以到操作层面，每个层面有具体的完成标准，然后进行规模化推广，尽可能减少执行者的能动性，从标准化向机械化发展，通过机械化操作，减少执行者的判断时间，从而达到提高工作效率和工作质量基本一致的目的。项目管理者联盟
项目中出现的工作，基本上分两个层面。一部分工作为日常工作，他有统一的入口和统一的出口和相对稳定的资源需求。这一部分工作可以向工业生产学习，先标准化(工作分解步骤，确定每一步骤的执行标准及资源要求)再向机械化发展，从而提供标准的、工业化的工作成果。另一部分就相对复杂，他的出现重复的概率较低，事物的处理流程相对复杂，资源要求不一。因此相对此类型的工作，才是项目经理最为头疼的问题。那么遇到项目管理者联盟
这类型工作，我们该怎么处理?service.mypm.net
1、第一种方式：首先要将工作进行一下分解：a、要做什么?b、为什么要做?c、何时做?怎么做?在哪做?谁来做?影响到谁?d、做此项工作需要哪些步骤?每个步骤需要什么资源?e、协调资源，f、开工。从上面可以看出，我一般希望在开始动作之前将问题提出并将问题得到解决方案后在进行操作的。这样做，相对风险较小，但前期花费的精力不少，而且a->d部分的操作基本为项目经理完成，执行层面缺乏主观能动性，遇到复杂问题，操作层面较为难以处理。项目管理者联盟
1)一般来看，“要做什么”和“为什么要做”的问题，通常是需要事物提交者所考虑，这两个问题综合起来考虑，从事物接受者的角度来看，其实就是分解事务提交者的真实需求。事物的接受者准确的获知事物提交者的真实需求，即：“为什么要做”的问题后，可以判断其“为什么要做”和“要做什么”的必然联系问题，是否存在更加省时省力的做法满足其“为什么要做”的相关需求。项目管理者联盟
2)事物的执行者获取到a->b的结果后，就必须考虑c->d的相关内容，这部分的内容其实就是简易的执行计划，至于这部分工作究竟由谁来做?是项目经理还是执行人员?这个是很多人纠结的问题，这点恰恰反映项目经理的授权体系。一般来看，如果是我信任的同事(我认为其有相应的分析能力和协调能力)，我会直接授权给他，由他来考虑事情将怎么推进;如果为工作能力一般的同事，我会将工作分解得非常细，制定每个步骤的执行项目管理者联盟
标准，协调好每个步骤所需的资源，然后提交给具体操作人员进行跟进。项目管理者联盟
3)f则是工作的处理，这个时期项目经理的责任就是跟进进度和纠偏，以及突发事件的处理工作。这里就不再进行描述。项目管理者联盟
2、第二种方式，摸着时候过河式，针对一些非常复杂的工作，甚至是这样的工作可以当做一个项目来做的事件，或者是资源投入会非常多，一次性提交会造成领导的退缩，只能完成逐步逐步提交资源需求的钓鱼工程(哈哈)。这样的工作如何处理?项目管理者联盟
1)分解里程碑。将工作分解成多个阶段，每个阶段有明确的里程碑;为什么要分解里程碑?因为项目足够复杂，我们可能只能看到眼前的事，只有处理完眼前的事情，才能谈下一步工作;项目管理者联盟
2)在当前阶段，定义并执行1.1->1.3;pmp.mypm.net
3)执行当前里程碑并提交交付物后，进行总结，判别是否进入下一阶段;项目经理博客
4)执行2.2，直至工作交付完成。项目管理者联盟
尤其可以看出，我们经常谈的执行力问题，基本可以这样来分解：需求的把控能力、工作的分解能力和资源的运作能力。工作分解能力来源于工作经验和逻辑分析能力以及相应的历史数据，资源的运作能力来源于对工作本身的熟悉程度和与领导、部门之间的沟通能力以及历史数据支持。项目管理者联盟 转自项目管理者联盟
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