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导读
企业项目管理的概念已逐渐成为众多企业的共识，作者总结亲身参与了50多个企业项目化实践过程，总结提炼出以下项目管理能力建设的“七大黄金法则”。项目管理者联盟
一、目标可视化(Goal)项目管理者联盟
目标可视化属于目标层。是指将项目目标具体化，使项目团队和项目干系人对项目目标看得见、摸得着，能够明确地朝着项目目标前进。项目经理博客
项目目标是具体明确的，表明项目团队能够按照目标实施各项活动;项目目标是可衡量的，表明项目团队的工作评价有据可依;项目目标是可实现的，表明项目团队通过一定程度的努力能实现项目目标;项目目标是相关的，表明项目团队做且只做与项目相关的工作;项目目标也是有时间限制的，表明项目团队必须在既定时间内完成项目工作。项目管理者联盟
二、活动清晰化(Active)项目管理者联盟
活动清晰化属于活动层，是指对项目全生命周期过程中各阶段工作进行规范，为项目团队组织项目实施提供工作依据和管理抓手，确保信息畅通流转、资源有效利用，促进项目目标顺利实现。项目管理者联盟
项目过程规范化的前提和基础是建立项目生命周期模型，明确项目阶段的划分及各阶段主要内容;项目过程规范化的关键是实施项目阶段门管控，将项目各个阶段有效衔接;项目过程规范化的核心是做好项目工作分解和工作词典，梳理出项目涉及的所有具体工作及其规范和标准。项目经理圈子
三、要素标准化(Function)项目管理者联盟
要素标准化属于管控层，是指为了在要素管理方面取得并维持较高水平的兼容性和共同特性，实现可操作性，建立和实施的各种概念、原则以及管理过程。要素管理标准化应实现要素管理的可操作性，使项目团队的要素管理工作能够真正地实现。要素管理标准化应建立标准与准则，使项目团队在完成项目工作时有理有据;要素管理标准化应建立规范的管理过程，使项目团队在标准的框架体系内完成项目工作。项目管理者联盟
四、团队职业化(Team)项目管理者联盟
团队职业化属于管控层，是指项目团队所有成员在项目推进中以职业化精神来面对项目。团队职业化是阶梯发展的，是一个从初步职业化到高级职业化的发展进程。团队职业化体现在以标准有效的管理制度及工作流程来保证职业化的持续进行。团队职业化不仅需要项目经理的职业化，也需要项目团队成员的职业化。职业化的项目团队乐于相互帮助、相互协作、相互团结，能够分享并提供各自的技能及知识，能够在差异和争论中，实现项目目标和项目团队利益的最大化。项目团队职业化最终的结果，是项目团队而非仅仅是项目经理个人促使项目从一个成功走向另一个成功。pmp.mypm.net
五、信息平台化(Information)项目管理者联盟
信息平台化属于管控层。信息化是指大到社会，小至企业和个人，利用现代信息技术工具对自身的业务和管理工作相关信息进行重新配置的过程。信息化代表了一种信息技术被高度应用，信息资源被高度共享，从而使得人的智能潜力以及社会物质资源潜力被充分发挥，个人行为、组织决策和社会运行趋于合理化的理想状态。项目管理的信息化工作主要是指企业或个人在开展项目的实践过程中，运用信息化手段实现项目活动及管理工作的过程。转自项目管理者联盟
六、组织矩阵化(Organization)项目管理者联盟
组织矩阵化属于机制层，解决的是项目的组织结构问题。矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。根据道特管理咨询公司十年的项目管理咨询经验，矩阵式项目组织结构是依托项目构建企业、尤其是项目导向型企业竞争优势的最优组织结构形式。项目管理者联盟
七、绩效导向化(Value)club.mypm.net
绩效导向化属于机制层。如何评价一个公司内的项目成果，一直是组织内存在的一个难点。按照何种角度、以何种可测度的指标来衡量项目过程和项目最终结果，是项目管理能力的一个重要因素点。只有能量化的、能够被组织内全体人员共同认同的绩效评价，才能为激励机制的设计提供良好的基础与前提。政策导向是一个“放大器”。对项目完成良好的人员进行正向奖励，包括但不限于奖金、晋级、培训机会、更大的项目等，会有利于项目成功的可持续发展;对有问题的项目进行必要的惩罚与处理，包括罚金、降级、通报批评等，也有利于督促相关人员注意问题的改进，不再犯同样的错误，同时建立起企业内公平、合理、利益一致的长效机制，对企业项目管理体系本身也有重大的促进作用。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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