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“根，紧握在地下;叶，相触在云里。”这是女诗人舒婷《致橡树》中的诗句。绩效与薪酬能否如同“根与叶仿佛永远分离，却又终身相依”?项目管理论坛
起家于温州、总部设在上海的某服装企业，拥有员工500人，经过6年多的不断发展和积累，目前已在行业中小有名气，企业近3年的战略目标非常明确：2010年上市。不久前，公司对外招聘总经理，年薪不小于50万，应聘者络绎不绝，但人选却一直未能落实，不妨让我们看看这50万年薪的结构：项目经理博客
年薪的30%，即15万元，每月发1万，计12万元;每半年1.5万，计3万元;项目管理者联盟
年薪的50%，即25万元，做为每年完成公司绩效目标的奖励，目标只达90%，奖励减半，即12.5万元;training.mypm.net
目标未达到80%，只发放这部分奖励的20%，即5万元;项目经理博客
目标未达到60%，奖金归零(据了解，前任总经理的实际目标完成率低于70%);项目管理者联盟
剩余年薪的20%，即10万元，三年任期结束时，结合公司的盈利情况，作为对总经理的奖励累计发放;项目管理论坛
这样的50万薪金和绩效要求，的确让人望而却步。PgMp.mypm.net
一家北方的老牌国有化工企业，员工超过5000人，经过前些年的优质资产剥离和近年的上市融资，企业已经走上了快速发展通道，而且在强化绩效管理考核与优化调整员工薪酬体系方面不断推陈出新。在该企业中，大部分员工的薪水主要由三部分组成：项目管理者联盟
每个月初，发固定工资;项目管理者联盟
每个月末，发上个月的奖金;项目管理者联盟
每半年或一年，发年度奖励。项目管理者联盟
奖金和年度奖励与本人的工作绩效考核结果挂钩，但员工发现，每个人的年度奖励其实差异不大，除非你有特别突出的工作业绩。而奖金所占的比例却越来越重，这意味着其工作绩效的高低对奖金多少的影响越来越大。尽管如此，员工对评估绩效方案的科学性与公平性仍持怀疑态度。项目管理者联盟
虽然这些与绩效和薪酬有关的故事，或亢奋、或喜悦、或悲哀，但总的看来，故事中大多都经历过或被隔离、或被捆绑的分分合合的管理困惑与挑战。项目管理者联盟
从表面的意义上理解，绩效考核的结果是发放绩效奖金的主要依据，也是企业人力资源管理的一个基本逻辑。干多少活、拿多少钱、天经地义。于是，在众多的企业中，绩效与薪酬总是相伴而行，上演着一幕幕凄美的“爱情”故事。项目管理者联盟
诊断被过分捆绑的“婚姻”
纵观企业五花八门的绩效考核方案(或称绩效工资分配方案等)，大多都有以下共同特征：项目管理者联盟
紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;项目管理者联盟
关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;项目管理者联盟
轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;项目管理者联盟
强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;转自项目管理者联盟
指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;www.mypm.net
指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
重算账轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;项目管理者联盟
激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;项目管理培训
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