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(3)项目开发：①管理机构负责监控项目开发进度及重大问题的协调;②按计划开展系统开发工作。并随着开发进度形成相关项目开发材料(开发标准、源代码、测试用例等)，根据项目情况分步开展;③组织对系统开发结果进行严格内部功能、性能、安全测试，以降低提交软件的出错率;④对参照典型设计进行开发的项目，常设的典型设计组应主动检查具体项目的开发过程、结果的典型设计符合度;⑤开发完成后提交可以进行外部评测的软件版本.包括软件本身及其他相关评测方要求的材料;⑥评价考核项目典型设计符合度、项目开发进度是否符合计划要求、提交软件版本是否符合要求等。项目管理者联盟
(4)项目测试：①确定项目的具体测试内容。包括功能性能、安全、网络等测试机构;②组织相关业务专家对软件进行用户测试;③软件产权资料、测试结果报告交项目建设管理指定机构管理：④评价考核测试是否通过，测试同归次数是否合理等。项目管理者联盟
5.3 项目实施阶段pmp.mypm.net
该阶段包括实施准备和项目实施2个子阶段。多家单位联合的，牵头单位须将具体方案提交管理机构审核批准后执行。项目管理者联盟
(1)实施准备：①人员配备要确保技术、业务能力。具体实施人员名单报项目建设管理机构审核备案;②准备项目方案、技术支持、项目培训等实施材料。包括实施人员安排、计划、服务内容等内容(格式及形式参见相关标准);③将待实施的软件及相关材料(需求、设计、实施方案等)进行打包形成标准实施包;提交项目建设管理机构备案;④主动联络具体项目应用单位确定软硬件环境准备、培训准备等情况，必要时项目建设管理机构参与协调;⑤对于未确定实施费用的。由项目建设管理机构组织评审确定或由用户方与建设方在统一管控的要求下协商确定;⑥项目建设管理机构从实施方案考虑是否完备等方面对项目实施方进行评价考核。项目管理者联盟
(2)项目实施：①与用户方进行充分沟通，确定配合人员、环境准备情况，确认实施计划是否合理以及用户方对项目实施的具体要求;②制定管理制度并报项目建设管理机构备案;③需要个性化定制开发及系统完善。按标准流程启动项目的研发过程进行执行，其中项目测试环节可以简化但不能省略;④制定符合统一管控要求软件版本控制流程。对软件版本的变更备案待查;⑤典型设计的项目或实施过程中应自查与项目典型设计符合度，主动将可能纳入典型设计的内容提交;⑥不需要去现场实施的项目，应做好组织用户培训、技术支持等工作;⑦管理机构从实施过程确认记录是否完备，实施人员是否能做到保障有力，变更是否符合统一管控要求。系统实用化情况等方面进行评价考核。PgMp.mypm.net
5.4 项目投运阶段项目管理者联盟
该阶段包括项目试运行、项目验收2个子阶段。(1)项目试运行：①与用户方充分沟通编制项目上线试运行材料。运行业务及技术支持工作需要符合用户方的相关管理规定;②试运行时间原则上不少于2个月，1次以上的用户同访，根据回访情况对软件或实施工作予以完善或改进，同访结果应备案待查;③对于试点推广的项目。根据情况选择独立、整体上线试运行的形式，报项目建设管理机构审核批准后执行;④根据同访情况是否良好，用户方反应情况是否良好等方面由管理机构进行评价考核。项目管理者联盟
(2)项目验收：①准备项目验收材料，在符合统一管控的前提下，以用户要求为准;②项目实施方编制系统运维、应急材料交付用户，做好系统验收后的业务及技术支持、软件版本升级工作;③对于试点推广的项目，与用户方充分沟通后，根据情况选择独立、整体验收的形式，报项目建设管理机构审核批准后执行;(多管理机构从验收是否通过，验收、运维材料是否交付用户，运维支持工作是否有力等方面进行评价考核。talent.mypm.net
5.5 建设情况评价项目管理者联盟
由项目建设管理机构在各阶段定期组织。针对项目质量、项目建设标准化执行程度等进行评价。项目管理培训
5.6 后评估项目管理者联盟
项目建设投运1年后。由项目建设管理机构组织，对投资较大、技术经济价值较高、应用情况较好的信息化项目建设的进度、管理、成本、效益、人才等方面进行综合考查。talent.mypm.net
6 信息化项目的标准化管理规定项目管理者联盟
6.1 建设队伍项目管理论坛
(1)人才管理：①根据项目情况及承建方历史承建项目建设情况、技术实力、人员保障能力，选择确定项目承担建设方;②对项目建设方的管理可以采用直接管理、委托管理(牵头单位管理)等多种组织管理形式。必要时可以对联合体内部组织管理工作进行指导;③建立项目负责人联络制度，对接项目建设管理机构、项目用户方等内部队伍进行管理;④建立项目建设人才动态数据库。建立建设人才评价激励机制、评级制度;⑤建立培训制度和技术交流制度，加强与系统内外的技术交流与合作，培养信息化建设专业人才。club.mypm.net
(2)专家管理：①引入专家咨询机制，有选择性地组织进行专家咨询。将意见作为项目建设决策的参考依据;②咨询专家的组成应具有代表性、互补性和合理性。项目建设管理机构根据信息化项目分类特点由系统内、外相关人员推荐产生;④项目建设管理机构应向咨询专家提供与咨询工作相关的资料、数据和必要的费用。对咨询专家的具体意见负有保密责任;④建立咨询专家动态数据库，对专家咨询活动做好记录存档。项目经理博客
6.2 项目材料service.mypm.net
该项目材料包括建设方案、需求分析报告、设计报告、开发报告、测试报告、运维报告、沟通记录、会议纪要、源代码及其他建设过程相关业务、技术材料;国家、行业有关的制度及业务、技术标准规范，用户需求材料，用户业务数据等。项目材料采取分级备案管理，各级单位做好项目材料的保管备案工作。需要保密的项目材料。按国家、单位相关保密制度执行;对于转化成成果的项目材料，按成果管理规定进行管理。bbs.mypm.net
6.3 项目沟通项目管理培训
该项工作主要采用会议、报告等形式为项目建设参与各方提供沟通手段。项目会议分为重大会议、专业性会议、专项会议、例会会议等几种形式;项目建设报告分专项报、周期报等形式，由项目建设方负责编制提交相关方，报告模版参照相关标准执行;专项报告由事件触发;周期报告视具体情况确定。内部沟通形式自行决定。重大问题的沟通结果应报项目建设管理机构备案;项目建设管理机构及用户方有权要求项目建设方提供涉及项目建设重大问履的内部沟通结果。项目管理者联盟
6.4 进度与质量talent.mypm.net
该管理规定内容应包括人员安排、资源安排、风险应对、时间要求、里程碑计划等。club.mypm.net
6.5 评价考核pmp.mypm.net
该管理规定。由项目建设管理机构定期对项目建设方承担项目建设各环节进行评价考核;评价结论作为项目建设方考核指标之一。作为后续安排和调整主要依据;对未严格执行进度要求和项目建设质量差的项目承担建设方及项目进行通报。项目管理者联盟
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