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一、 项目的选型项目管理者联盟
我们集团总公司应业务发展的需要，需要新上一个HR业务系统的项目，将我们集团范围内的人力资源纳入信息化管理;为此我们首先成立了该项目的选型小团队，通过初步的调研了解，选择了四家业界知名的HR系统供应商，经过我们详细调研及层层筛选，最终某国内知名IT供应商的HR产品获得我们的认可，成功入围.
二、 项目的实施过程项目管理者联盟
在项目启动后成立了项目组，双方各自安排了项目经理，实施人员，及共同制订了相应的管理制度和奖惩条例;项目管理者联盟
项目实施过程中，由于基础数据提供准确、及时，功能模块实施相对顺利，在做好基础整理和实施工作的前提下，通过培训，使大家及时掌握所学系统知识，初期的实施工作推进顺利;service.mypm.net
在实施过程中，项目难点主要集中在与公司现有的OA系统进行整合、及工作流的布署及配置;针对与OA系统的整合，我们在调研好内部客户需要的前提下，积极协调与整合双方供应商进行沟通交流，通过反复沟通与确认，最终得到了双方认可的目标;针对工作流的配置与布署，我们积极协调供应商，向其反馈问题、循环跟踪、组织内部客户做好培训，通过不断加班加点的努力工作，顺利克服了项目中的这些困难;项目管理论坛
实施过程中也出现了一些问题，并对项目造成一定负面影响，主要有以下几个方面：项目管理者联盟
首先、由于供应商项目经理统筹规划不力，过于关注细节，无法有效推进项目及做好服务，本着对事不对人的原则，在我们的强烈建议下，对于其进行了调整和更换;blog.mypm.net
其次、实施过程中部分任务，如工作流部分，供应商配合不到位，使得这块进展困难;为此，我们项目组几次叫停这块的工作，召集双方开会讨论及要求供应商及时拿出纠正措施，并申请供应商领导给予必要的支持与关注;PgMp.mypm.net
再次、在项目实施过程中，部分内部管理人员因工作原因，在项目实施中出现了松懈迹象;我们依据管理制度，对这些人员进行了提醒督促和必要的奖惩，在制度奖惩的作用下，使得大家清醒认识，调整状态，重新积极参与到项目中来;项目管理者联盟
综上，在采取了有针对性的举措后，项目又渐渐回到正轨，按计划有序推进，实现了一个个阶段性目标的顺利达成;转自项目管理者联盟
三、项目验收前的目标及工作任务项目管理者联盟
通过大家半年的努力，项目终于到了一期实施的验收阶段;项目一期验收的主要内容包括：系统业务模块上线、云之家移动端的布署和应用、及工作流程的配置这三大块，基于此项目组也提前进行了会议沟通，通过沟通使大家明确了验收的标准和相应分工，并划定了验收日期;具体内容如下：pmp.mypm.net
1、针对业务模块上线;我们初步拟上线的四个模块分别是：人事、薪酬、假勤及报表管理，并梳理了各级业务人员和系统管理人员需要使用的权限，并整理成书面文档;service.mypm.net
2、针对云之家移动端的布署;我们在配置好移动端所需要的基本配置;如工作圈名称，并设置了准入条件与要求，如只允许各公司、销售的管理人员登录移动端系统;合并统一了类似工作圈名称等等;项目管理者联盟
3、针对流程分工;这块牵涉面广，技术难度高，实施相对复杂;针对此我们首先是确定了拟上线的流程及相关单位;本次我们分别选择了集团总部、销售总公司、和一家业务最为复杂的工厂，这三家有代表性的组织做为工作流上线验收测试目标;项目管理者联盟
其次就配置所需要细节分别与公司业务方面和供应商实施经理进行了沟通、确认;如配置中类似职位、岗位统一整理和归纳，便于设置流程条件;流程启动条件中所需要的公司简称;业务流程的整理及与业务部门的确认等等;再次是组织测试;我们在协调好的基础上启用测试业务人员帐号、分配好权限;按计划召集大家进行测试，测试结果截图附报告，做为验收的有力说明;项目管理者联盟
在上述基础工作做扎实的前提下，使得项目一期顺利得到验收通过;通过此项目实施中也深刻感受到几个关键点的重要性，那就是首先一定要有一把手的高度重视与参与，如在项目启动会召开时，集团主要领导的高调宣讲与强调，及在后续过程中的高度关注和参与是项目成功的坚实基础;项目管理者联盟
其次是成立项目组，明确大家任务分工和项目目标，辅以制度管理与奖惩是项目成功的重要前提;项目管理者联盟
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