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大型复杂信息系统项目管理的关键策略

作者:补世明 李珊 冯学强   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2015-9-18   点击:1686   【收藏本文

  大型复杂信息系统项目(以下简称大项目)具有项目周期长、范围不确定、干系人众多、沟通复杂、间接管理等特点,大项目既有项目管理共性的难点,也存在特殊的困难,主要表现在项目组织、项目范围、项目风险等方面。只有采取正确的管理策略,才能真正做好项目的组织、实施和风险应对。项目经理博客

  1 问题

  1.1 项目组织复杂,干系人多,沟通协调难度大项目管理者联盟

  一般大型项目都包含若干个子项目,项目内部组织复杂,这种复杂性带给项目管理许多困难。如何组建一个囊括不同公司的团队?如何创建和谐、积极、上进的团队气氛?如何评价团队成员,或者子项目团队的绩效?大型项目影响范围广,外部干系人众多。某些项目不仅影响到某些个人的利益,还影响到某些组织的利益。如何沟通协调受项目利益相关方的影响,要想减轻利益相关方对项目的不良影响并不是一件容易的事。项目经理圈子

  1.2 项目周期长、规模大,范围管理难度大

  大项目管理既存在范围、时间、成本、质量等普遍项目管理难题,又具有一些特殊困难。一是项目周期长,如何处理历史遗留系统是个棘手的问题;二是项目规模大,要满足不同类型用户的需求,但是有时用户的要求甚至自相矛盾;三是范围变更不可避免,处理需求变更并非易事。项目管理者联盟

  1.3 项目影响大、风险多,财务、文档管理难度大项目经理博客

  首先,大项目耗费资金量大,是重点审计对象。依法管理项目是规避财务风险的必然要求,必须保证资金使用方面合法合规。其次,大项目规模大,人员的责任重大,只有建立完善的文档,才可能顺利验收。再次,大项目周期长,项目组成员的流动性较大,规范的文档是应对人员流动的最重要的办法。转自项目管理者联盟

  2 对策项目管理者联盟

  2.1 组织层面的关键策略项目管理者联盟

  高层支持是大项目取得成功的最重要保障。高层支持,尤其是“一把手”的支持对大项目至关重要。大项目利益相关方众多,涉及范围广,很难做到对所有人、所有群体、所有组织都有利。没有高层的强力支持,必然招致某些利益相关方的强烈反对。此外,利益相关方的消极对待、拖延推脱、敷衍了事也不利于项目实施。项目管理者联盟

  利益相关方分类管理是大项目管理的重要方法。利益相关方分析的工作包括识别利益相关方,分析利益相关方的立场、影响力、参与程度,对利益相关方分类管理,制订有针对性的管理计划。对大项目来讲,更应该站在组织的角度去分析项目利益相关方。应该将个人当作某个组织的代表,并把项目行为看成组织行为,一切活动对事不对人。利益相关方分析的基本产出是利益相关方管理计划,可根据利益相关方的特点,采取重点关注、令其满意、及时告知相关信息、随时监督其需求这4类策略分别进行管理。利益相关方分析的另一个重要目标是要对利益相关方的行动有预见性,尤其是对项目有负面影响、影响力大、态度积极的利益相关方,要做好应对其破坏行动的预案。club.mypm.net

  妥善沟通是大项目成功的关键因素。妥善沟通是指在恰当的时机将恰当的信息通过恰当的途径传递给恰当的人。做好沟通工作是取得利益相关方支持和理解的关键。对于高层领导,告知其关键信息,获知其态度,并敦促其将抽象的态度上的支持变成实际的行动支持。对于项目组内部人员,充分的沟通是形成良好团队氛围、妥善处理冲突的有效措施。对于其他利益相关方,及时、稳妥、有计划的沟通可以充分发挥项目的正面影响,减轻负面影响,进而为项目的顺利完成扫清障碍。做好沟通工作,还应注意以下几点:一是要避免没有计划的盲目的沟通;二是要保证沟通信息的针对性和一致性;三是要做好项目内部的信息共享。项目管理者联盟

  2.2 实施层面的关键策略项目管理者联盟

  综合应用风险应对策略,妥善管理项目风险。由于大项目的投资巨大,影响广泛,因此往往被寄予厚望。但是,其风险承受能力相对较弱,尤其是对消极影响的风险承受能力。大项目的消极风险管理策略有三种:风险规避、风险分摊和风险对冲。风险规避是针对某项具体威胁,分析其产生原因,降低其发生概率、减弱其不良影响的过程。例如,对于质量风险可以通过加强质量保证活动来提高代码质量,减少重要Bug数量。风险分摊是指将某一类具体的风险分摊给承受能力更强的单位或个人,如项目非关键部分的外包。风险对冲是大项目特有的风险应对策略,是指利用不同风险之间的矛盾,在一定程度上抵消特定风险的影响,如可以利用不同利益相关方的需求之间的矛盾而维持项目的范围基准。项目管理者联盟

  深刻理解业务活动、组织文化,准确定位项目目标。大项目不仅包含准确、清晰的建设目标,也有很大可能包含模糊、抽象的目标。这些不确定因素是项目的潜在威胁。只有在深刻理解业务活动本身,理解组织文化之后,才可能深刻理解项目的目标。首先,要认识到最必要、最出彩、最核心的功能;其次,要从组织文化层面看待那些看似不合理的功能点;最后,要辩证地看待项目的成败。项目管理者联盟

  实施积极的变更应对策略。首先,要认识到变更的客观必然性。大项目启动时通常难以准确描述其范围,在项目实施过程中往往伴随着不断的变更和修改。其次,要做好变更的准备,包括心理准备和变更应对方案。最后,要在规范有序的制度下实施变更,尤其是要明确变更的审批层级。项目管理者联盟

  2.3 制度层面的关键策略项目管理者联盟

  要充分利用各种项目管理工具,落实相关规章、制度、标准、流程。有“法”不依,有“章”不循是许多大项目管理工作的缺陷。然而在实际中,项目管理工作千头万绪,各个标准规范纷繁复杂,难以完全做到循规蹈矩、若合符契。项目工具可以固化项目管理制度和流程,将抽象变得更加具体。项目管理工具的使用程度体现了对项目管理规范的遵循程度。项目管理者联盟

  实际工作中发挥全局性作用的工具主要有三种:模版、路线图和配置管理。文档模版集中体现了项目管理人员的工作经验。文档模版的完善过程,本质上是把各种规则固化为文字的过程。套用模版的过程,其实就是准循规则完成具体工作的过程。路线图是用以指导工作的文件,可以是文字描述,也可以用图形表达。路线图是工作计划精炼和图形化,是工作的地图。配置管理的要点有:一是使用配置管理软件详细记录项目实施过程;二是坚持文档和开发同步;三是将测试贯穿于开发过程的始终。项目管理者联盟

  3 结语项目经理圈子

  大项目管理是一个充满挑战的领域,可以说,组织、实施和制度这三个方面既是大项目管理难点所在,也是破解大项目管理难题的关键所在。本文所述的解决策略一方面是理论与实践的总结,另一方面也必然有其局限性,应根据项目的行业、规模、功能等具体特征进行裁剪应用。项目管理者联盟

项目管理者联盟


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