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60 年代美国将 CPM( Critical Path Method) 、PERT( Program / ProjectEvaluation and Review Technique) 技术运用在"阿波罗"登月计划中,并取得成功之后,项目管理红遍全球.工程项目管理是通过对工程活动的规划、编制,并进一步制定相关施工决策,并对施工过程进行有效监管,从而提高工程整体质量的活动.www.mypm.net
1 国际工程项目管理模式简介项目管理者联盟
1. 1 国际工程项目管理的实质项目管理者联盟
国际工程指的是处于国际环境下的施工工程项目,因此国际工程的各项参与人员,从项目咨询、资金筹备、项目设计、原料采购以及具体的工程施工方案和成果调试、研究项目投入生产并进行管理的主要负责人员都来自不同的国家.参与国际工程的相关工作人员均依照相同的科学标准以及国际生产贸易准则进行工程活动.国际工程具有跨国性、世界性,是一项世界范围内的经济合作活动,因此具有较多管制方法.bbs.mypm.net
1. 2 国际工程项目管理模式的发展和趋势项目管理者联盟
20 世纪 50 年代项目管理学科兴起,60 年代美国将 CPM、PERT( Crii10alPathMethod; ProgramEvaluationandReviewTechnology) 技术运用在"阿波罗"登月计划中,并取得成功之后,项目管理红遍全球.从这以后的项目管理便获得了长足的发展,并出现了较多的创新项目管理模式.项目管理模式主要可以分为业主自发进行工程管理的模式、承包商负责工程建设模式以及业主自主专聘承包商模式.三种工程项目管理方式各具特色,业主可根据工程所需自发选择.项目管理者联盟
2 国际工程管理模式类型www.mypm.net
2. 1 国际工程管理模式常用模式training.mypm.net
2. 1. 1 设计一招标一建造模式项目管理者联盟
设计 - 招标 - 建造模式在目前的国际工程建筑领域有着较为广泛的应用,实用性较高.由于该模式具有很强的沿用特色并成为常用的工程管理模式,因此又称为传统项目管理模式.这种模式的特点是把工程设计与工程施工分别承包给不同的施工单位,从而达到工程进展效率高、顺序固定的目的.项目管理者联盟
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DBB 由于是传统项目管理模式,在国际上应用时间长,较广泛,因此管理方式在手段上很成熟.由于参与工程建设的每一方对这种传统模式序都十分了解,因此在合同管理方面相对简单,合同关系是标准化的,所以业主需要的就是施工合同的签订.施工方可以较为清晰地掌握业主的施工意向较容易的贯彻.因为采用的是竞标性工程招标,因此可以获得最低的报价.施工时限相对较长,有效保证了工程质量.但是项目建设的时间长,施工费用较高.项目管理者联盟
2. 1. 2 设计一建造模式项目管理者联盟
该模式相对于 DBB 模式运营模式有更大的突破性.DB 模式可降低项目成本,缩短工期.同时设计与建造方之间有效地进行沟通,减少施工变更,降低了对业主的索赔.但相比传统的 DBB 模式,DB 模式中业主的投资增加,扩大了施工成本,并且工程成本可能由质量和设计决定.PgMp.mypm.net
在设计 - 建造模式中,设计阶段具有重要意义,工程前期的施工设计对于整个工程的质量有着指导意义.因此业主应加强在设计时期对工程的监督管控,以确保工程的顺利进行.然而目前国际工程管理中普遍存在建筑重点放在制造过程,忽视了前期设计的科学合理性.项目管理者联盟
2. 2 国际工程管理模式新型模式项目管理者联盟
2. 2. 1 设计一采购一施工( Engineering procurement construction,EPC)模式talent.mypm.net
即总承包模式,该模式将"设计一采购一施工"有机结合,同时将人力资源、物质原料、成本资金较为系统地进行组合从而投入到工程项目上.工程设计与项目施工同时交付给一家企业,更便利了工程项目的统一管控.EPC 模式具在合同管理上的相对容易,并且合同价格固定.同时可提高承包商的综合实力,业主与承包商之间信任同监督共存.项目各参与方责任、权利、利益互相明确,使得工程的顺利进行得到保障.项目工期有很大的确定性,益于实现项目目标.项目管理者联盟
但是 EPC 模式也有一定缺点.EPC 模式对总承包商的设计、采购、施工以及施工水平以及管理方案有较高的质量要求,而国内整体建筑水平较落后,因此承包商的选择便出现不便.同时进行施工的过程中业主无法对施工过程进行验收督查,并且若施工计划需要进行变更,工程造价超过预算等情况带来的经济损失及风险需要业主本人进行承担.总承包商需对整个工程的进展进行负责,因此所需承担风险较大.项目管理者联盟
2. 2. 2 举例说明海外电站 EPC项目管理模式实践项目管理者联盟
现结合某海外电站的 EPC 项目管理模式的实践,对工程项目的管理作出简要的研究分析.该公司在印度承包的大型电站建设工程项目,公司同业主签订了 EPC 总承包合同,且业主和公司都同一些咨询公司合作,以便于保证项目的顺利实施,公司在合同中是设计、施工及主要设备的主体.公司特聘管理承包方 A( 负责与国内各单位沟通) 和B( 主要负责与国外业主沟通,并且对整个项目提供管理咨询) .具体的组织结构如图 2 所示:项目管理论坛
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但是实际执行中未实现起初的设想,该公司在经过详细分析之后,发现该合同以及承包方与业主的协调关系设置缺乏合理性,导致管理承包方 A、管理咨询方 B 及 EPC 总承包商的责、权、利不明确,使工程不能顺利进行.除此之外合同和协调关系导致管理承包的不明确,使得交付物不准确,管理承包合同未能有序地进行.因此该公司对合同进行了分析并重新拟定,首先改组项目负责人部门,加大公司人员对项目管理产生的积极影响,继而减少管理承包方 A 的作用,尽量削弱甚至取缔其工作.该公司引进第三方督查,重视管理咨询 B,使得 EPC 总承包商的合同地位得到确立.项目管理者联盟
在经过如下调整之后,公司管理层等级分明,各方责、权、利的分配合理,上下级之间工作汇报关系明确,体系便于执行.因此工程管理工作受到了业主好评,该公司的企业形象得以提升.因此在进行 EPC 管理模式时,企业应当在计划制定的时期拟定所有可能出现的施工障碍,并及时作出适合工程管理的决策,将承包商所要承担的风险最小化.同时应不断加强工程质量,确保企业获得经济效益.项目管理者联盟
3 国际工程管理模式对我国的启示blog.mypm.net
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